Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу - [47]

5. Хочу видеть много мешков с трупами

Получив работу в Coca-Cola, Джеффри Данн нашел подтверждение всему, что слышал о компании в детстве. Его отец работал там с тех пор, как мальчику исполнилось пять лет: сначала директором по продажам, а потом в роли основоположника легендарного маркетинга Coca-Cola, благодаря которому компания стала спонсором многих крупнейших спортивно-развлекательных мероприятий по всему миру. Каждый вечер отец потчевал его какой-нибудь свежей увлекательной историей о своих героических усилиях по нейтрализации главного врага, PepsiCo, и о том, как он лишил его возможности стать единственным крупным игроком на этом рынке. Однажды он не дал McDonald’s уйти в руки соперника; в другой раз боролся за свою монополию на Yankee Stadium. «Мы всегда наблюдали, как отец отбивался от “негодяев” из Pepsi и охранял бренд Coke»{142}, – говорит Данн.

Настала очередь Джеффри. В 1984 году в возрасте 27 лет он вступил в ряды своеобразного подразделения «морских пехотинцев» Coca-Cola: отдела по продвижению напитка в киосках с газированной водой. Его задачей было ездить на места и добиваться того, чтобы напиток попал в автоматы со сладкой водой в ресторанах быстрого обслуживания и магазинах. Данн, мускулистый бывший спортсмен, который ненавидел поражения больше, чем любил победы, был идеальным кандидатом для решения такой задачи. Нельзя было останавливаться на достигнутом. Эти автоматы стали основой маркетинговой кампании Coca-Cola, цель которой – получить господство в отрасли газированных напитков и изменить привычный рацион людей. Это занятие плацдармов и удержание позиций, и здесь у Coca-Cola был двукратный перевес над Pepsi. Тогда и зародилось понятие «большого стакана», придуманное маркетинговым подразделением как способ продавать больше напитка вместе с гамбургерами и картофелем фри. Стычкам с Pepsi не было конца, они становились все интенсивнее. В офисах поражение в них называлось «потерей позиции». И на Джеффри Данна компания могла положиться: сдавать позиции он не собирался.

«Не было никакого статус-кво, потому что позиции на рынке постоянно меняются, – сказал он мне. – Вы или наступаете, или отступаете. Они называли это позиционированием: все зависело от того, где вы находитесь по отношению к остальной вселенной. Другие компании постоянно атаковали вас, пытаясь отвоевать клиентов. И нам приходилось атаковать: если постоянно не обозначать свои позиции и не отстаивать их, вы по определению их потеряете. Этому нас и учит торговля безалкогольными напитками. Здесь царит гиперконкуренция и постоянно идет работа не только над образом бренда, но и над его позиционированием».

Kellogg, General Mills и другие производители продуктов питания могут считать, что хорошо владеют искусством позиционирования, но все их потуги ничто по сравнению с действиями Coca-Cola, которая стала по сути военным отрядом стоимостью 35 миллиардов долларов. Она не просто создала настоящий командный пункт, как в свое время Kellogg, набравшая команду для выявления опасений и желаний потребителей и ориентировавшаяся на них. Coca-Cola вся стала командным пунктом. Столы и стулья в зданиях головного офиса в Атланте были оклеены диаграммами, изображавшими ее стратегию, и каждый сотрудник должен был посвящать много часов их изучению. Coca-Cola гордилась своей прогрессивностью. Но однажды в 1990-х на корпоративном совещании одна дама-руководитель спросила, можно ли организовать детский сад, чтобы люди не так быстро бежали домой в шесть вечера, когда нужно забирать малышей, – задолго до окончания рабочего дня. Президент Дуглас Айвестер, у которого не было детей и который часто работал семь дней в неделю, мельком взглянул на нее и сказал: «В этом комплексе никогда не будет детского сада»{143}.

Такие ценности привил компании Роберт Вудрофф, классический корпоративный воин{144}. Он работал в White Motor Company, производившей автомобили, но в 1923 году отец попросил его переехать в Атланту. Ему нужна была помощь в управлении недавно приобретенной Coca-Cola, которая едва держалась на плаву. Старший Вудрофф, Эрнест, четырьмя годами ранее уговорил группу банкиров купить Coca-Cola за 25 миллионов долларов, когда ее прибыль перестала расти (перспективы были еще менее радужными). Продажи падали, несмотря на попытки повысить потребление за счет внедрения картонной коробки на шесть бутылок. Кроме того, Coca-Cola приходилось отвлекаться на стычки с разливающими компаниями-франчайзи. На тот момент их насчитывалось 1200, и на их заводах концентрат Coca-Cola смешивался с сахаром и водой и насыщался углекислым газом.

Роберт Вудрофф, руководивший Coca-Cola 60 лет, помимо прочего, известен двумя блестящими нововведениями. В 1927 году он создал подразделение под названием «Иностранный отдел», которое и познакомило весь мир с Coca-Cola. Затем, в начале Второй мировой войны, он публично заявил, что каждый солдат в военной форме может купить Coca-Cola по пять центов за бутылку, независимо от того, где он находится и во сколько обойдется доставка прямо ему в руки. В результате целое поколение «подсело» на сладкую газировку.