Сокращение затрат - [65]

Теоретически можно выбрать сколько угодно путей роста. Если они обещают весомую отдачу, существенно превышающую стоимость капитала, то нужно привлечь дополнительный долевой или долговой капитал и профинансировать их все. Но на практике рынок терпит лишь определенный уровень инвестиционных потерь относительно операционного денежного потока, особенно когда речь идет об органическом росте, а не о поглощениях. Поэтому количество потенциальных возможностей роста, которые мы могли попытаться реализовать, в определенной мере зависело от нашей способности снизить затраты на исследования, чтобы рисковать меньшими суммами в расчете на эксперимент. Чем больше мы перенимали подход предпринимателя, ревностно охраняющего денежные потоки и собственный капитал, тем большим количеством фишек могли играть.

Один из результатов этого семинара был особенно обнадеживающим. Мы рассматривали возможность интенсивного продвижения существующих брендов через канал электронной коммерции, однако нас беспокоила величина постоянных затрат на создание необходимой для этого инфраструктуры. Но наш директор по электронной коммерции совместно со ИТ-службой нашел фантастически дешевое решение. Капзатраты и операционные убытки были настолько незначительными, что исчезали все препятствия. Это был существенный прогресс: несколько лет назад мы уже обсуждали тему инвестиций в электронную коммерцию, но тогда нас остановила необходимость (как в случае вышеупомянутого индийского предпринимателя) гигантских предварительных вложений, которые надо было осуществить задолго до получения потенциальных доходов.

Формирование эффективного центра в крупной компании

Почти все крупные компании уровня Fortune 500 или FTSE 100 представляют собой структуры, состоящие из множества бизнес-единиц. Одной из главных проблем и источников напряженности в них является роль и стоимость, создаваемая (или не создаваемая) центром – центральной командой руководителей и общими вспомогательными службами.

Давайте на мгновение поставим себя на место совета директоров такой крупной компании. С одной стороны, мы хотим, чтобы каждая бизнес-единица имела полную финансовую самостоятельность и каждый руководитель полностью контролировал ее деятельность. С другой стороны, мы хотим максимально использовать эффект нашего общего корпоративного масштаба в тех сферах, где он позволяет снизить операционные затраты, получить более выгодные условия закупок или где кросс-функциональные выгоды могут оправдать вложения в более квалифицированный персонал. Наша задача – добиться правильного баланса. Кроме того, нам необходимо устранить естественное свойство хорошо финансируемых централизованных бюрократических структур разрушать стоимость: склонность раздувать штаты, любовь к имперским зданиям, щедрость в зарплатах и затратах, паралич в принятии решений, интриги, избыточные внутренние процессы, отрыв от рыночной реальности.

Неправильный баланс – распространенная проблема в крупных компаниях. Это один из главных признаков слабости для потенциальных хищников, таких как фонды прямых инвестиций или рейдеры. Хорошо известные шутки по поводу центральных офисов («мы из центра, мы вам поможем», «когда компания строит новую штаб-квартиру, продавай акции!») отражают горькую реальность.

Культура управления затратами, основанная на строгой дисциплине, является ключом к созданию эффективного центра и, таким образом, успешной многопрофильной компании. Вот несколько полезных советов и методов создания такого корпоративного центра, который вам нужен.

Сделайте децентрализацию политикой по умолчанию

Линейная подотчетность должна быть главной организационной ценностью. Политикой по умолчанию должна стать максимальная децентрализация процессов, которые должны передаваться в центр лишь в исключительных случаях, когда имеются веские обоснования (затраты и качество) для централизации функции. Несущественные преимущества в затратах, более элегантные и упорядоченные функциональные подходы, более легкий операционный контроль – недостаточно весомые причины для централизации.

Этот принцип применим даже к «интеллектуальным» функциям, таким как стратегическое планирование. В некоторых крупных компаниях ошибочно полагают, будто творческое стратегическое мышление – это исключительно удел центра, и ограничивают функции руководства бизнес-единиц управлением текущей деятельностью. Все должно быть наоборот. (Я пишу это после совещания руководства, на котором нам удалось спустить полномочия по стратегическому планированию на уровень руководителей бизнес-единиц, игравших пассивную роль на этой сфере в течение нескольких лет. Им требовался небольшой внешний толчок, чтобы принять этот вызов.)

Установите четкие отношения поставщик-клиент между центром и бизнес-единицами

Когда это возможно, центральные службы должны обходиться с бизнес-единицами как с внешними клиентами. Они должны быть такими же отзывчивыми и эффективными, как с клиентами, которых боятся потерять, а не как с подчиненными, которых задвигают в конец очереди.

Для этого не нужно никаких бюрократических процедур, например введения соглашений об уровне обслуживания: как правило, такие внутренние соглашения не стоят потраченных на них времени и сил. Речь идет о принципе, отношении и повседневном поведении. В определенной мере внедрению такой культуры могут способствовать ежегодные опросы об уровне удовлетворенности клиентов, проводимые третьей стороной, с обратной связью и реальными последствиями.