Сокращение затрат - [62]

Способность эффективно управлять затратами дает стратегическое преимущество в сделках по поглощению, основанных на синергии затрат. Если вы уверены, что сумеете создать синергию и максимально снизить затраты, у вас будет более широкий выбор возможностей, вы сможете предлагать более высокую цену (и окупать ее) и выходить победителем в большинстве сделок. Если в вашей отрасли происходит интенсивный процесс консолидации, у вас больше шансов оказаться победителем. А лидерство в гонке укрепляет ваши позиции – чем больше масштаб, тем более значительную синергию можно получить при каждом последующем поглощении.

Кроме того, в результате проведения множества аналогичных сделок вы накапливаете чрезвычайно ценный опыт, на практике узнаете, что работает, а что нет, и становитесь более эффективным в интеграции и управлении приобретенными фирмами.

Лучшая ситуация для поглощения – та, где можно получить надежную, весомую синергию затрат и одновременно хорошую синергию доходов: масштаб и совмещение. Производитель безалкогольных напитков, упомянутый в следующем разделе, успешно создал такую ситуацию. Компания Cisco в дни своего расцвета, примерно в 2000 г., имела отличную модель интеграции мелких фирм – производителей телекоммуникационного оборудования на основе единой платформы продаж и распределения, с радикальным устранением накладных расходов и не менее радикальным повышением доходов.

КРАЙНОСТИ В СИНЕРГИИ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ

Однажды я работал с крупной международной компанией, ведущим мировым производителем безалкогольных напитков. Компания приобретала небольшие европейские фирмы и бренды безалкогольных напитков и встраивала их в свою мощную систему распределения. В процессе этого она старалась по возможности максимально консолидировать административные функции приобретаемых фирм в едином головном офисе. Моя консультационная команда занималась тем, что составляла прогнозы по финансовым показателям после сделки и определяла приемлемую премию приобретения.

Ключевым предположением в этой модели была величина экономии, которой компания-покупатель могла добиться в накладных расходах приобретаемой фирмы. Моим непосредственным клиентом был специальный представитель генерального директора Берт, который работал в новой компании первые шесть месяцев после сделки, чтобы на месте контролировать внедрение новых структур. Я хорошо запомнил одну рабочую встречу с Бертом, на которой мы должны были решить, сколько накладных расходов (финансы, персонал, маркетинг – обычные области сокращения) останется в приобретенной фирме. Я полагал, что это может быть примерно 70 %, т. е. 30 %-ное сокращение, что было довольно смелым предположением в большинстве масштабных поглощений.

– Ноль, сказал Берт.

– Берт, они не могут быть нулевыми. Они никогда не бывают нулевыми. Нельзя добавить полдюжины новых брендов, сотни тысяч потребителей, три завода, и не увеличить центральных затрат. Это абсурд.

– Ноль, упрямо повторил Берт.

Его миссией была ликвидация. Накладным расходам пришел конец.

В итоге мы сошлись на 50 %, и Берт это сделал.

Наконец, я хочу обратить ваше внимание на поглощения, приносящие отрицательную синергию затрат. Ордена Почетного легиона здесь заслуживают французы – мастера в этом деле. Air France – лучший пример в этой области. До того как Европа ослабила государственное регулирование индустрии авиаперевозок, Air France приобретала все без исключения местные авиакомпании, которые имели больше пары турбовинтовых самолетов на том основании, что рынку нужен «порядок» и стабильные (т. е. высокие) цены. Одной из приобретенных авиакомпаний была Air Inter. Первым шагом после поглощения стало повышение зарплат персонала Air Inter до уровня Air France, т. е. примерно на 25 %. La synergie de coûts negatifs à la française – отрицательная синергия затрат по-французски.

Поддержка стратегий ценообразования

Грамотное управление затратами помогает компании превратить ценообразование в эффективное оружие конкурентной борьбы.

Ценовые войны: лидеры и нападающие

Исследования, проведенные в 1960-х и 1970-х гг. в General Electric и затем в Гарвардском университете, выявили тесную взаимосвязь между лидерством на рынке и долгосрочной прибыльностью. (Это был проект PIMS, который в настоящее время осуществляется Институтом стратегического планирования. Первоначально аббревиатура PIMS расшифровывалась как Profit Impact of Market Share – влияние рыночной доли на прибыль, но впоследствии она была преобразована в Profit Impact of Market Strategy – влияние рыночной стратегии на прибыль.) Например, вы можете видеть рынок со следующим распределением рентабельности продаж: игрок номер один – 10 %, номер два – 6 %, номер три – 2 %, а более мелкие игроки терпят убытки. Эта ситуация настолько типична, что одно из основных правил Джека Уэлча в GE гласило: компания должна быть номером один или два в своем рыночном сегменте либо стать ими в кратчайшие сроки, в противном случае ее необходимо продать.

Лидеры рынка имеют более высокую доходность благодаря более высоким ценам и более низким удельным затратам. Остальным игрокам приходится прилагать все силы и смекалку, чтобы выстоять в отсутствие явных структурных преимуществ.