Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным - [58]
Но перед началом обсуждения новых показателей должна быть четко проведена граница между множеством традиционных процессов разработки программного обеспечения и гибкими процессами, то есть Scrum.
Основной показатель гибкого метода разработки программного обеспечения – существует ли реально работающее программное обеспечение и подходит ли оно для использования по планируемому назначению. В Scrum этот ключевой индикатор определяется опытным путем, путем демонстрации в конце каждого спринта.
Эта первичная мера качества программного обеспечения и производительности – сущность процесса гибкой разработки. Таким образом, со Scrum вы не можете отойти слишком далеко от цели, не зная, где находитесь. Все остальные показатели находятся в подчинении этой цели и постоянно повторяющегося принципа «частой поставки рабочего программного обеспечения».
На данном этапе процесса адаптации Scrum значительная часть организации уже работает в гибкой манере. Результаты спринтов первоначальных проектов – основные показатели эффективности новой модели поведения команды и новых процессов. Эти данные должны быть опубликованы и проанализированы.
Более того, теперь самое подходящее время для определения набора вторичных показателей, служащих ориентиром организации на пути реализации Scrum. При этом есть два типа показателей, которые могут быть применены.
Показатели процесса – в первую очередь качественные показатели эффективности команд и организации в усвоении Scrum. Это такие элементы, как эффективность команд по управлению бэклогом продукта, эффективность Scrum-процессов, например ежедневного Scrum-митинга, планирования спринта и так далее.
Показатели проекта – на уровне проекта дополнительный набор показателей может быть применен для оценки результатов конкретной Scrum-команды и службы, компонента или системы, за которую эта команда несет ответственность. Этот набор может включать в себя некоторые традиционные показатели, например подсчет дефектов, процент кода с юнит-тестированием, процент кода с автоматическим регрессионным тестированием и так далее. А также специфические Scrum-показатели: количество законченных пользовательских историй и демонстраций в конце каждого спринта.
Клиенты часто оказывают давление на организации разработчиков программного обеспечения с целью получить функциональные возможности быстрее, чем это возможно. Некоторые организации идут на это за счет снижения качества продукта, отбрасывая рефакторинг, урезая время тестирования и других необходимых инженерных манипуляций. Это не поддерживается в Scrum-процессах, так как система или продукт – корпоративный актив, который постоянно усовершенствуется и объективно оценивается, а не одноразовый проект активов. Инженерные организации, поддавшиеся этому давлению, в конце концов строят «мертвые модели» систем, которые не могут эффективно обслуживаться и улучшаться. Организация тратит огромные средства на переписывание и повторный выпуск существующей основы программного кода. Чтобы этого избежать, только на уровне высшего руководства может быть принято решение о снижении качества.
1.4.6. Действие 5 – распространение до победного конца
На основе уже выполненных в организации мероприятий с определенным набором показателей для направления и оценки прогресса в будущем теперь настало время распространить использование Scrum на всю организацию. Деятельность на этом этапе внедрения ориентирована на дальнейшее масштабирование метода в пределах организации.
Со Scrum знакомят оставшиеся команды, составляющие 25–30 % общего персонала организации. Существующие практические приемы продолжают совершенствоваться и распределяться между командами, чтобы достигнуть закрепления гибкого подхода к разработке в организации. Только теперь строгие правила, в соответствии с которыми Scrum осуществляет свою деятельность, могут быть скорректированы, чтобы лучше соответствовать потребностям организации. Клиентам может быть предложено принять участие во внедрении через обучение в качестве владельцев продукта и Scrum-мастеров. Эта фаза продолжается до тех пор, пока все команды не будут вовлечены в Scrum. Механизмы Scrum по инспекции и адаптации будут способствовать дальнейшему улучшению процессов и практических методов.
К этому моменту организация уже достигнет существенной производительности, а также оценит деловые и культурные преимущества Scrum.
Тем не менее, прежде чем мы перейдем к масштабированию Scrum на самые большие проектные условия, мы должны взглянуть на типы организационных препятствий, которые могут мешать эффективным Scrum-процессам.
1.5. Организационные препятствия при адаптации Scrum
Приложения, разработанные в любой организации, предназначены для оптимизации способности компании выполнять ее коммерческую миссию. Тем не менее с течением времени организации развиваются таким образом, что это не всегда способствует производительности команды, которая разрабатывает и поддерживает эти приложения. В самом деле, некоторые организации развились до состояния, при котором многие практические методы разработки программного обеспечения в значительной степени имеют дисфункции и, несмотря на неоднократные попытки по их улучшению, организационная структура и политика компании препятствуют эффективному изменению. Этот раздел описывает источник и природу таких препятствий, чтобы лучше вооружить руководителя, ответственного за изменения, для дальнейшей работы.
Книга основателя методики Scrum, которая поможет вам реализовывать проекты в несколько раз быстрее и эффективнее. Возможно, историки будущего будут разделять прогресс человечества четкой линией: «до Scrum» и «после» — настолько эта методика революционна. Её используют в большинстве технологичных компаний мира, но теперь она доступна всем, кто имеет дело со сложными проектами в любой отрасли. Джефф изобрел свою методику, пытаясь справиться с недостатками классического управления проектами: людям редко удается работать слаженно, эффективно и быстро, большинство планов не выполняются (ни по времени, ни по ресурсам), подразделения и команды часто выполняют противоречащие друг другу задачи или дублируют их. За 20 лет существования Scrum помогла не только большинству разработчиков программного обеспечения, но и ФБР, автопроизводителям, фармацевтам и простым людям, планирующим свои дела. Эта книга полностью перевернет ваш подход к управлению проектами и поможет достичь результатов, которые раньше казались невозможными.
Эта книга несет в себе дух скрама, раскрывая его ценности и основные принципы. Кен Швабер, один из создателей скрама, соавтор «Руководства по скраму» и основатель Scrum.org, собрал лучшие кейсы из своей практики, демонстрирующие примеры успехов и неудач применения скрама в реальных проектах. Они помогут вам понять, как использовать скрам для решения комплексных проблем и достижения результатов. Автор рассказывает, как эффективно управлять сложными, громоздкими проектами и изменяющимися требованиями к продукту; упрощать организационную структуру с помощью самоуправляемых команд разработки; получать более четкие описания требований и внятную обратную связь от клиентов и заказчиков. Вы узнаете, как эффективнее планировать работу над проектом, научитесь избегать ошибочных действий, используя регулярную инспекцию, а также увеличивать отдачу от инвестиций.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.