Сначала скажите «нет» - [62]

Невозможно никому ничего доказать. Подумайте об этом, и вы наверняка со мной согласитесь. Можно всего лишь помочь людям убедиться в чем-то самостоятельно. Чтобы проверить этот тезис на практике, один мой клиент однажды поставил остроумный эксперимент. Он провел презентацию для финансового аналитика, и сделал это дважды: один раз — в обычном «поучающем» повествовательном стиле, а затем еще раз, задавая аналитику множество вопросов. Во время первой презентации аналитик оставался спокойным и сделал несколько заметок, но во второй раз, по мере того как мой клиент задавал ему вопросы, он заполнял записями страницу за страницей. В этот день мой клиент окончательно понял, как сильно наши вопросы помогают противнику самостоятельно создать видение ситуации и осознать свою боль.

Пытаясь убедить противника купить какой-либо продукт, или воспользоваться какими-либо услугами, или подписать контракт, мы ставим себя в проигрышную позицию. Гораздо эффективнее использовать приемы моей системы — вопросы, заботу, «связки», контрвопросы и так далее. Все это поможет вам описать противнику его боль. На телефонной конференции, о которой я уже говорил, президент Network спросил противника: «Как вы думаете, эта проблема может быть разрешена?» Открытый вопрос, конечно. В конце концов, компания-заказчик предложила Network за каждую машину еще по 200 тысяч долларов: 100 тысяч, чтобы компания достигла точки безубыточности, и еще 100 тысяч, чтобы она получала прибыль. Кроме того, она предложила Network субсидию — не ссуду, а просто безвозвратную субсидию в несколько миллионов долларов, чтобы гарантировать ее финансовую стабильность.

Звучит слишком неправдоподобно? Возможно, но это правда. Очевидно, презентация президента Network ясно показала противнику, какую боль он уже испытывает и будет испытывать в будущем, если не получит этих машин! Но мой клиент не принял этого предложения немедленно. Две компании провели еще четыре встречи, в результате которых Network обеспечила себе новые заказы на эти машины. Результат: Network немедленно вернула себе десятки миллионов долларов, а потом обеспечила себе новые заказы еще на 100 миллионов. Примерно за полтора года команда из отдела сбыта Network была полностью обновлена. Новая команда из семи человек приносила — и продолжает приносить — приблизительно в три раза больше денег, чем старая команда из тридцати человек.

Можно ли найти лучший пример для иллюстрации того правила, что важность любых переговоров, то есть цена, которую придется заплатить на любых переговорах, непосредственно зависит от того, насколько ясно представление противника о его боли? Что может быть лучшей иллюстрацией того правила, что, чем сильнее боль противника, тем больше он готов заплатить, чтобы облегчить или устранить ее? (Как, по вашему мнению, парадигма «выиграть-выиграть» сработала бы для компании Network? Никак. Как, ради всего святого, тот же самый неэффективный стиль ведения переговоров, который загнал их в эту ловушку, мог бы вытащить их оттуда? Это невозможно.)

Иногда, чтобы описать боль и быстро стимулировать принятие решения, может быть достаточно одного простого вопроса. Вспомните переговоры между моим клиентом и врачами о том, нужно ли переводить его маленькую дочь в другую больницу для операции. Мой клиент думал, что это было бы слишком опасно. Он и его жена хотели, чтобы врачи из другой клиники сделали операцию в той больнице, где находилась их малышка. Он задал заведующему отделением для новорожденных только один вопрос: «Какому риску вы готовы подвергнуть жизнь моего ребенка?»

Услышав этот открытый вопрос, врач тщательно обдумал свой ответ. Вопрос о боли ребенка был задан так, что заставил врача задуматься о его собственной боли: на какой риск я готов пойти, транспортируя этого ребенка? К чести врача, он не стал рубить сплеча, в стиле «всезнайки». И хотя он не знал ничего о моей системе ведения переговоров, понимал, что пока не сумел показать моему клиенту ясную картину его боли в этой ситуации. Врач спокойно ответил, что да, переводить девочку рискованно и в его больнице есть рабочая операционная, и он, конечно, может попросить специалистов из другой больницы сделать операцию здесь. Но, продолжал он, реальный риск для ребенка представляет не сама по себе операция, но осложнения, которые могут возникнуть после нее. Если бы девочку перевели в другую клинику, можно было бы оказать ей лучший уход. Если бы девочка осталась в первой больнице, пришлось бы уповать только на телефонные звонки, и не исключено, что ее все равно пришлось бы отправить в другую больницу.

Теперь ситуация стала совершенно ясной для обеих сторон. Мой клиент немедленно изменил свою точку зрения и согласился, чтобы ребенка перевезли в другую больницу. Операция прошла успешно, и сейчас его дочь совершенно здорова.

Умение описывать боль — настоящее искусство

«Самая большая наша сила — это самая большая наша слабость». Я снова цитирую Эмерсона, потому что трудно придумать более верные слова. Для участника переговоров этот афоризм — настоящее золото. Болтливый участник переговоров слишком много говорит. Умный участник переговоров пытается поразить противника своим интеллектом. Дружелюбный и сострадательный участник переговоров пытается спасти своего противника. Агрессивный участник переговоров пытается его запугать. Этот список можно продолжать бесконечно. Умение описывать боль — одна из тех областей, которой серьезный участник переговоров должен уделять особое внимание, чтобы не поддаться соблазну спекулировать своими специфическими сильными сторонами и умениями. Вы должны избегать эмоционального маятника, о котором я писал в разделе о «травлении лески» в седьмой главе. Вы должны избегать слишком позитивной и слишком негативной позиции. Ваше видение должно быть ясным, как и решение, которое вы предлагаете. Не нужно пытаться запугать или разозлить противника, командовать или помыкать им, и всегда нужно заботиться о нем. Настоящее искусство переговоров — это умение изображать боль, и вы должны овладеть им в совершенстве.