Сначала нарушьте все правила! - [14]

Вы должны совместить задачи, которые на первый взгляд кажутся несовместимыми. Вы должны четко определить, чего вы ожидаете от подчиненных, но при этом обращаться к каждому из них индивидуально. Вы должны сделать так, чтобы каждый почувствовал, что на своем месте он полностью использует свои способности, и при этом постоянно поощрять его к росту. Вы должны заботиться о каждом, хвалить каждого, а если понадобится, уволить человека, о котором вы заботились и которого хвалили.

Фрэнсис Скотт Фицджералд считал, что обладать высоким умом означает уметь одновременно держать в голове две противоположные идеи и при этом сохранять способность мыслить. В этом смысле у лучших менеджеров уникальный склад ума. В следующих главах мы расскажем об этом подробнее. Мы поможем вам взглянуть на мир глазами величайших менеджеров и увидеть, как им удается совместить свои противоречивые обязанности. Мы покажем вам, как им удается столь успешно находить, стимулировать и обеспечивать рост многочисленных способных работников.

ГЛАВА 2

МУДРОСТЬ ЛУЧШИХ МЕНЕДЖЕРОВ

• Мудрые слова

• Что знают лучшие менеджеры?

• Что делают лучшие менеджеры?

• Четыре ключа

Мудрые слова

Кого опросил Институт Гэллапа?

Как удается лучшим в мире менеджерам создавать привлекательные и производительные рабочие места? Лавина ответов на этот вопрос угрожает с головой накрыть даже самого хладнокровного менеджера. В 1975 г. было издано две сотни книг, посвященных вопросам лидерства и управления, а к 1997-му это количество увеличилось втрое. За последние 20 лет появилось более 9000 различных систем, подходов, принципов и парадигм, призванных раскрыть секреты успешного руководства людьми.

Однако эта лавина противоречивых, импрессионистских и часто анекдотических советов не проливает света на проблему. Большинству теорий не хватает точности и простоты, даже самым блестящим идеям не хватает убедительности. В историях успеха («как мне это удалось») отсутствуют (что не удивительно) количественные исследования и единый стандарт измерения. Никто не проводил никаких интервью, чтобы потом в процессе системного анализа сравнить ответы лучших и «обычных» менеджеров. Никто не дал лучшим возможности самим определить свой стиль управления. Никто не приблизился к сути проблемы. Институту Гэллапа это удалось.

Наше второе исследование стало логическим продолжением первого. В предыдущей главе мы проанализировали взаимосвязь между степенью вовлеченности работников и результатами деятельности подразделения, в котором они работали, и показали, насколько важна роль менеджера. Сейчас мы попытаемся понять ход мыслей лучших менеджеров, чтобы узнать, как им удается столь успешно вовлекать в работу умы, чувства и таланты своих подчиненных.

На протяжении нескольких лет мы проводили интервью с менеджерами компаний, являющихся нашими клиентами. Выделить лучших — непростая задача, поэтому мы начинали с вопроса: «Кого из ваших менеджеров вы бы хотели клонировать?» Иногда это был единственный имеющийся в нашем распоряжении критерий определения. Впрочем, как правило, мы располагали и другими данными, как то: показатели производительности и прибыльности, количество прогулов, увольнений и несчастных случаев на производстве и, наверное, самое главное — мнение самих потребителей и персонала.

Мы опрашивали управляющих отелей, менеджеров по продажам, менеджеров рекламных агентств, начальников производственных отделов, спортивных тренеров, распорядителей пабов, директоров школ, капитанов, майоров и полковников армии и даже священников и пасторов. В совокупности мы опросили свыше 80 000 менеджеров.

Каждое интервью длилось около полутора часов. Вот некоторые вопросы.

• С кем вы как руководитель предпочли бы работать — с самостоятельным и своенравным человеком, чьи продажи составляют 1,2 млн долларов в год, или с покладистым, хорошо работающим в команде сотрудником, продающим в два раза меньше?

• Ваш подчиненный — хороший специалист, но ему никак не дается бумажная волокита. Что вы сделаете, чтобы исправить ситуацию и помочь человеку работать эффективнее?

• Под вашим началом работают два менеджера. Один из них — самый талантливый управляющий, которого вы когда-либо встречали. Другой — серединка на половинку. В компании открываются две позиции: одна — в перспективном подразделении, другая — в отстающем. Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализовало свой потенциал. Куда бы вы назначили лучшего менеджера? Почему? (См. приложение 2.)

Мы записали на пленку, расшифровали, а потом неоднократно перечитывали и анализировали ответы на вопросы, а последних были сотни. Прослушивая 120 000 часов диктофонной записи и перечитывая 5 млн страниц расшифровки, мы искали закономерности. Что объединяет лучших менеджеров? Чем они отличаются от своих менее успешных коллег?

Общего оказалось куда меньше, чем мы могли предположить. Начиная от возраста, национальности, вероисповедания и заканчивая подходами к управлению, стимулированию сотрудников и формированию отношений в команде. Но! Лучшие менеджеры обладают неким «сакральным знанием», ценность которого переоценить трудно.