Сначала нарушьте все правила! - [13]

Неопытные альпинисты полагают, что если денег много, а времени мало, то можно прилететь на вертолете на третий уровень и оттуда идти к вершине. Но бывалые инструкторы знают, что это невозможно: горная болезнь измотает вас, и вверх вы будете подниматься не быстрее черепахи. Они расскажут вам, что для того, чтобы достичь вершины, нужно проделать большую работу. Восходя к вершине, вам придется провести много времени на исходном и первом этапах. И чем больше времени вы посвятите начальным этапам восхождения, тем больше будут внутренние резервы вашего организма, необходимые для жизни в разреженном воздухе на пике.

В нашей модели этот принцип тоже работает. Исходный и первый этапы — это фундамент. Не жалейте времени для решения базовых задач, найдите руководителя, который сможет удовлетворить ваши основные потребности, и у вас будет достаточно сил для долгого пути вперед. Проигнорировав эти этапы, вы, скорее всего, будете психологически не вовлечены в вашу работу.

ГОРНАЯ БОЛЕЗНЬ

Теперь снова вспомните, что вы менеджер.

С помощью воображаемого восхождения на гору мы продемонстрировали, что секрет создания по-настоящему привлекательного и продуктивного места работы состоит в удовлетворении потребностей работников на исходном и первом уровнях. Именно на это вы должны потратить свое время и энергию. Если базовые нужды ваших подчиненных останутся неудовлетворенными, то все ваши дальнейшие усилия будут бесполезны. Однако если вы сможете успешно удовлетворить эти потребности, тогда все остальное — формирование команды и осуществление новых проектов — будет сделать намного проще.

Хотя эта идея и кажется очевидной, в течение последних 15 лет менеджеры упорно концентрировались на более высоких уровнях. Утверждение миссии, разнообразные тренинги, самоуправляемые рабочие группы — все это помогает работникам почувствовать себя единым коллективом (второй этап). Всеобщее управление качеством, реинжиниринг, постоянные инновации, обучающие организации — все это нацелено на потребность работников творить, не останавливаться на достигнутом и постоянно стремиться к усовершенствованию (третий этап).

Все эти действия разумны, многие из них активно претворяются в жизнь. Однако они не достигают своей цели. Пять лет назад премия качества им. М. Болдбриджа была самой престижной бизнес-наградой в США, а сейчас никто не рвется ее получить. Специалисты по диверсификации спорят о понятии «диверсификация». Гуру реинжиниринга процессов хотят вернуть людей к самим процессам. И большинство из нас засыпает во время очередной декларации миссии компании.

Если задуматься, ситуация довольно печальная. У всех этих начинаний была здоровая идея, однако все они приказали долго жить. Почему? Из-за эпидемии горной болезни. Из-за желания получить слишком много за слишком короткий срок.

Менеджеры решали комплексные задачи — реинжиниринга или обучающих организаций, — не уделяя времени основам. Модель восхождения на гору показывает, что если человек не знает, в чем состоят его индивидуальные задачи (исходный этап), то бессмысленно добиваться от него восторга от работы в команде (второй этап). Если он чувствует, что занимается не своим делом (первый этап), то его сложно воодушевить разговорами о важности инновационных идей при реинжиниринге компании (третий этап). Если человек не знает, что о нем как о личности думает его непосредственный руководитель, то его не увлечь возможностью стать членом новой обучающейся группы (третий этап).

Не поднимайтесь на вершину высотой 17 000 футов на вертолете, потому что рано или поздно вы со своими людьми умрете на горе.

ЗАДАЧИ НАСТОЯЩЕГО МЕНЕДЖЕРА

Лучшие управляющие в первую очередь уделяют внимание начальному и первому этапам восхождения. Они знают, что привлекательность и продуктивность рабочего места определяют ответы на первые шесть вопросов.

1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

Ваша основная обязанность — обеспечить максимальный балл в ответах на эти вопросы. Как уже поняли многие менеджеры, добиться высшего балла непросто. Например, начальник, который будет заискивать перед подчиненными, говоря им, что их всех надо повысить, получит 5 баллов в ответ на вопрос «Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?» Однако, так как все его подчиненные после этого почувствуют себя не на своем месте, он получит единицу в ответ на вопрос «Есть ли у меня возможность на работе ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?».

Точно так же менеджер, пытающийся контролировать подчиненных, устанавливая твердые правила и принципы работы, получит «5» в ответ на вопрос «Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?», однако из-за своего жесткого полицейского стиля управления он получит «1» в ответ на вопрос «Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?».