Смерть от совещаний - [10]
Бóльшую часть дня Кейси провел в зале заседаний, обсуждая с Софией, Коннором и их сотрудниками брендинг и конкурентное позиционирование. Прежде чем он понял, что день близится к концу, в дверях появилась Джиа и помахала резюме.
Извинившись, Кейси вышел и отправился к своему кабинету, где его уже ждал Уилл. По дороге он взглянул на резюме.
– Я о нем что‑то должен знать? – спросил он Джиа.
– Нет. Но он не похож на ассистента по административным вопросам.
– И что это должно значить? – рассмеялся Кейси.
Джиа не успела ответить, потому что они как раз подошли к кабинету и увидели Уилла Петерсена.
На первый взгляд в Уилле не было ничего примечательного. Он был не высокий и не низкий, точно не грузный, но и не особенно худощавый. Волосы у него были светлые, но не настолько, чтобы считать его блондином. Уилл Петерсен был одним из тех людей, которых сложно описать полиции, если они убегут из тюрьмы или совершат преступление.
Но вся неопределенность исчезала, как только Уилл начинал с кем‑нибудь разговаривать. Как любил подчеркивать его папа, в нем была «невероятно очаровательная уверенность». Все знакомые отмечали в Уилле какую‑то мощную притягательность.
– Добрый день, мистер Макдэниел. Благодарю вас за приглашение.
Как только Кейси пожал Уиллу руку, он почувствовал, что возьмет его на работу.
– Перестань, Уилл. Зови меня Кейси. Здорово, что мы снова встретились. По‑моему, я лет десять назад смотрел, как ты играешь в баскетбол. Ты тогда был еще школьником.
– Да, – немного смутился Уилл. – Я был единственным тяжелым форвардом с ростом ниже метра восьмидесяти.
– А вел мяч ты лучше всех, если я правильно помню. Твой папа говорил, что ты был самым трудолюбивым его воспитанником за всю карьеру.
– Ну, если не хватает природного таланта…
– Ты очень похож на своего отца, – отмахнулся Кейси. – Он тебе когда‑нибудь рассказывал, как мы подружились?
– Он просто говорил, что помог вам в трудную минуту и что он невероятно вас любит.
Кейси смутился от неожиданного комплимента. Уилл продолжил:
– А вы ведь знаете моего папу: он редко говорит такие вещи.
Кейси было очень неудобно слушать похвалы, и он сменил тему. Разговор превратился в собеседование, хотя и дружеское.
– Итак, Уилл, расскажи, чем ты в последнее время занимаешься и почему я должен тебя нанять.
– Родители много вам обо мне говорили?
– Вообще‑то, не очень. Что ты учился кинематографии и телевизионному делу в Калифорнийском университете. И что ты кое‑что знаешь о бизнесе.
Уилл с облегчением вздохнул и сразу перешел к сути дела.
– Да, все правильно. Я получил степень магистра по кинематографии и массовым коммуникациям, а теперь пытаюсь определиться, заниматься творческой или деловой стороной этой профессии. Перед школой кинематографии я год учился психологии, а до этого три года проработал в рекламном агентстве, делал все, начиная с черновой работы с телевидением и радио и заканчивая руководством креативным отделом по работе с розничными клиентами.
– Видимо, тебя несколько раз повышали?
Уилл кивнул и быстро вернул разговор к исходному вопросу Кейси.
– Что касается того, почему вы должны меня нанять, даже не знаю, как сказать. Начиная работать в рекламном агентстве, я несколько месяцев занимался административной работой для управляющего партнера, и он сказал, что я дал ему такой совет, какой не смогли дать консультанты, которым он платил пятьсот долларов в час.
Оба рассмеялись.
– Ну, по поводу твоей квалификации я не беспокоюсь. Ты далеко превосходишь все требования. Но в том‑то все и дело. Ты сам уверен, что хочешь этим заниматься?
– Ну, это точно не мое призвание, если вы понимаете, о чем я, – улыбнулся Уилл. – Однако после четырех лет учебы мне нужна передышка, и будет очень даже неплохо пожить некоторое время с моим приятелем в Кармеле, немного поработать, поиграть в гольф, прийти в форму, написать что‑нибудь.
– Мне тоже так кажется, – с улыбкой согласился Кейси. – Я бы сам не отказался от такой работы.
Они снова рассмеялись.
– Но должен тебе сказать, что следующие несколько месяцев могут быть не такими расслабленными, как обычно, и времени на гольф и писательскую работу тебе может не хватить. У нас сейчас в самом разгаре процесс объединения. Ты ведь слышал, что нас купила Playsoft?
– Слышал. У вас, по‑моему, с тех пор сложности. По крайней мере, в отношении цен на акции.
Уилл надеялся, что не очень огорчил Кейси, но мог поклясться, что тот вздрогнул.
– Именно поэтому сейчас такой важный момент. Кроме запуска новых игр нам, вероятно, потребуется каким‑то образом выжать больше выручки из уже имеющихся, не говоря уже о том, что надо в целом привести дела в порядок.
Уилл уже чувствовал себя достаточно свободно, чтобы немного нажать:
– Привести дела в порядок? Что вы имеете в виду?
– Ну, – Кейси посмотрел в окно, – просто у меня такое ощущение, что за нами будут следить внимательнее, чем хотелось бы. Мне кажется, Playsoft собирается некоторое время присматривать за расходами.
Уилл заметил легкую уклончивость и решил не продолжать расспросы.
– Так чем я могу вам помочь?
– Я не знаю. Если сможешь вести дела, пока не вернется Джиа, для начала было бы хорошо. А учитывая твой необычный опыт, не стесняйся вникать в вопросы, даже если они не относятся к типичной работе секретаря.
Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.
Книга Пять искушений руководителя относится к новому жанру — "бизнес-фикшн". В ней в форме притчи излагаются ключевые концепции лидерства. Патрик Ленсиони отказался от привычного стиля изложения материала — теоретической литературы много, все книги повторяют одна другую и давно всем наскучили. Автор вложил свои идеи в уста "живых" людей и превратил скучную лекцию в захватывающее повествование. Книга рассчитана на руководителей самого разного уровня — от президентов корпораций до скромных клерков, ведь каждому из нас в жизни приходится принимать важные решения, а значит, перефразируя Энди Уорхолла, можно сказать, что каждый из нас имеет право на свои 15 минут лидерства.
Патрик Ленсиони, бизнес-гуру и автор нескольких бестселлеров, в увлекательной форме рассказа о CEO, вышедшем на пенсию и ставшем менеджером небольшой пиццерии, обращается к теме, знакомой многим, – неудовлетворенность работой. Он говорит о том, почему миллионы людей не любят ходить на работу и каждый день вынуждены заниматься тем, что не приносит им радости.В книге вы найдете глубокий разбор трех причин неудовлетворенности работой – обезличенность, ненужность и неизмеряемость, – преимущества, которые даст их устранение, а также эффективный способ повысить вовлеченность сотрудников и сделать их работу содержательной и приятной.На русском языке публикуется впервые.
Книга убедительно доказывает, что корпоративная культура значит гораздо больше, чем стратегия, финансы и рынки, на которых работает компания. Автор описывает, какая организационная культура способствует долгосрочному успеху бизнеса, объясняет, как менять сложившиеся в этой сфере стереотипы. Этот процесс требует немалых усилий от собственников компании, но в результате лидерами становятся те, кто следит за «корпоративным здоровьем», ведь такое уникальное преимущество нельзя скопировать.В основе книги – многолетний опыт автора, одного из ведущих мыслителей в области бизнеса.
Книга Смерть от совещаний относится к новому жанру — "бизнес-фикшн". В ней в форме притчи излагаются ключевые концепции лидерства. Патрик Ленсиони отказался от привычного стиля изложения материала — теоретической литературы много, все книги повторяют одна другую и давно всем наскучили. Автор вложил свои идеи в уста "живых" людей и превратил скучную лекцию в захватывающее повествование. Книга рассчитана на руководителей самого разного уровня — от президентов корпораций до скромных клерков, ведь каждому из нас в жизни приходится принимать важные решения, а значит, перефразируя Энди Уорхолла, можно сказать, что каждый из нас имеет право на свои 15 минут лидерства.
Огромную часть своей жизни человек проводит на работе. И если эта работа не приносит удовлетворения, вся жизнь окрашивается в унылые тона. Это не только личная проблема. Такой человек хуже и менее продуктивно работает, склонен конфликтовать и мешает работать другим. Как же сделать работу привлекательной для каждого? Как мобилизовать людей на высокие достижения, не прибегая к давлению и не используя только финансовые рычаги, возможности которых, как известно, ограничены? Патрик Ленсиони дает свой ответ на этот вопрос.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.