Сложные решения - [19]

Бен: И что мы можем предпринять?

Энтони: Если Tangram пойдет как бесплатное приложение в пакете с Opsware, то Фрэнк наш до гроба.

Бен: Да, но как это сделать? С финансовой точки зрения это немыслимо. Если мы купим лицензию у Tangram и предоставим программу EDS бесплатно, то это повлечет за собой огромные расходы. Мы ни за что не сможем убедить их в необходимости инвесторов с Уолл-стрит.

Энтони: Ты спрашивал меня, чего в действительности хочет EDS. Они хотят Tangram.

Бен: Тогда добудь им его.

Я никогда ранее не слышал о такой компании, как Tangram, поэтому быстро просмотрел имевшуюся о ней информацию в интернете. Оказалось, что это совсем маленькая компания из Кэри, но их акции котировались на бирже NASDAQ. Я нашел данные об их рыночной капитализации и не поверил своим глазам: Yahoo Finance утверждала, что рыночная капитализация Tangram Enterprise Solutions составляла всего лишь 6 миллионов долларов. Еще никогда мне не встречалась акционерная компания, стоившая так дешево.

Я немедленно позвонил директору по развитию Джону О’Фарреллу и сказал, что хочу купить Tangram, причем надо сделать это очень быстро — требовалось уложиться в предоставленную EDS отсрочку в 60 дней. Во главе Tangram стоял временно исполняющий обязанности CEO Норм Фелпс, и это был очень хороший знак: видимо, владельцы хотят продать компанию, а раз так, им нет смысла организовывать длительный процесс выбора постоянного CEO. Джон связался с их представителями, и те сразу же проявили интерес к нашему предложению. Мы собрали команду для проведения всестороннего обследования деятельности компании и параллельно начали вести переговоры об условиях приобретения. После окончания обследования я организовал встречу всех специалистов, принимавших в нем участие. Они твердо и единогласно высказались против приобретения этой компании. Во-первых, технологии, которые там разрабатываются, будет трудно интегрировать в нашу программную среду, да и особой ценности они не имеют. Во-вторых, компания находилась в Северной Каролине. Она функционировала уже 15 лет, соответственно, многие технологии оказались устаревшими. Финансисты считали, что приобрести эту компанию — выбросить деньги на ветер. Я внимательно выслушал все доводы, а потом сообщил им, что мне на это наплевать. Мы покупаем Tangram. Команда выглядела слегка шокированной, но спорить никто не стал.

Мы с Джоном договорились о приобретении компании за 10 миллионов долларов наличными и в акциях. Соглашение было подписано накануне истечения отведенных нам 60 дней. Я позвонил Фрэнку и сообщил ему, что как только сделка будет окончательно завершена, мы включим пакет программ Tangram в наше соглашение по Opsware без дополнительной платы. Фрэнк был в экстазе! Теперь, когда мы решили его проблему с Tangram, он рассматривал проведенную группой Джейсона работу с совершенно другой точки зрения. По истечении 60 дней Фрэнк собрал всю нашу команду и сказал следующее: «Речи вроде той, которую я произнес перед вами, парни, два месяца назад, я произносил для дюжины, если не больше, представителей других поставщиков. Они обещали сделать все возможное, но не делали ничего. Вы действительно сделали очень много, и я потрясен. Вы — наши лучшие партнеры, и я счастлив с вами работать».

Мы сделали это. Мы спасли контракт, а вместе с ним и компанию. Боже, какое облегчение! Но теперь следовало что-то делать с приобретенной компанией и ее 57 сотрудниками. Некоторые проблемы решались легко: например, мы не нуждались в девяти из десяти их агентов по сбыту, поскольку те ничего не продавали. Другие оказались более сложными: стоит ли оставлять компанию в Северной Каролине? В итоге мы решили сохранить ее на прежнем месте и организовать там службу технической поддержки для потребителей. Выяснилось, что если учесть стоимость найма и подготовки сотрудников в Кэри, то инженеры там обходились дешевле, чем в индийском Бангалоре. Через несколько лет стало окончательно ясно, что Tangram — весьма выгодное приобретение, даже если оставить в стороне роль, которую эта компания сыграла в сохранении сотрудничества с EDS.

По результатам переговоров о приобретении Tangram их финансовый директор Джон Нелли должен был уйти из компании. Но в период между первыми переговорами и окончательным подписанием соглашения у Джона появились сильнейшие головные боли, и врачи обнаружили у него рак мозга. Поскольку он не рассматривался как сотрудник Opsware после поглощения и это было одним из условий соглашения, то и не мог рассчитывать на корпоративную медицинскую страховку. Стоимость лечения за свой счет разорила бы его семью. Я попросил нашего директора по персоналу продолжать выплачивать ему зарплату достаточно долго, чтобы он мог претендовать на страховку по программе COBRA, а также оценить, во что обойдется COBRA нам. Это оказалось недешево — около 200 тысяч долларов. Для компании в нашем положении это тем более солидная сумма. На тот момент мы практически не знали Джона и формально ничем не были ему обязаны. Его болезнь не наша проблема. Мы боролись за собственное выживание.