Сложные решения - [15]

Ситуация усложнялась еще и тем, что 440 из 450 наших сотрудников работали именно над проектом «облака», с ним же были связаны все наши потребители и он же генерировал 100% нашего объема продаж. Я просто не мог сообщить сотрудникам и даже менеджерам, что основной бизнес, скорее всего, закроется, поскольку наши акции теперь ничего не стоят и это лишает нас возможности продать компанию и избежать банкротства.

В этой ситуации я мог доверять только Джону О’Фарреллу. Джон занимался развитием бизнеса, но главное: он был самой масштабной личностью из всех, кого я знал. Чтобы понять, о чем речь, представьте, что вы глубоко верующий человек. Мы сейчас рассуждаем гипотетически. Предположим, что ваши дни подошли к концу и вы видите перед собой Создателя, оценивающего ваши поступки при жизни. Предположим также, что, прежде чем решить вашу судьбу на всю оставшуюся вечность, вам разрешили пригласить одного-единственного человека, способного свидетельствовать в вашу пользу. Кого вы выберете? Что касается меня, то я, конечно, позвал бы этого ирландца, Джона О’Фаррелла.

Я сказал Джону, что нам с ним предстоит разработать запасной план и сделать это надо немедленно. Тот проект мы с ним запустим вдвоем; нам также потребуются все сотрудники, работающие над острой проблемой нехватки наличности в Loudcloud. Потом я позвонил Биллу Кэмпбеллу и объяснил, почему нам надо выходить из «облачного» бизнеса.

Билл хорошо понимал, что такое кризис, еще с того времени, когда работал CEO в компании GO в начале 1990-х годов. В 1992-м GO пыталась разработать похожее на айфон устройство, а в результате этот проект запомнился как завершившийся самым крупным убытком в истории венчурного предпринимательства. Я объяснил Биллу логику своих рассуждений. Единственный способ выйти из «облачного» бизнеса, не объявляя компанию банкротом, состоит в том, чтобы увеличить объем продаж, поскольку, даже если мы уволим всех сотрудников, постоянные издержки доведут нас до банкротства без резкого увеличения продаж. Далее я подчеркнул, что проблемы с наличностью подрывают доверие потребителей. Это, в свою очередь, еще больше сокращает продажи, что усугубляет проблемы с наличностью. Он коротко ответил: «Замкнутый круг». Я знал, что он все понял.

Мы с Джоном проанализировали компании нашей отрасли, чтобы выявить возможных покупателей бизнеса Loudcloud. К несчастью, многие потенциальные покупатели сами испытывали финансовые трудности. Гигантские телекоммуникационные компании Qwest и WorldCom увязли в судебных процессах по причине махинаций с финансовой отчетностью, а Exodus уже обанкротилась. Мы решили сосредоточиться на трех наиболее вероятных покупателях: IBM, Cable & Wireless и EDS.

Гениальный Джим Коргель, возглавляющий ключевой бизнес IBM, немедленно проявил интерес. Джим высоко ценил наш бренд и репутацию лидера в отрасли высоких технологий. С другой стороны, EDS не проявила никакого интереса. Меня это очень беспокоило, поскольку изучение профиля обеих компаний показало, что EDS нуждалась в Loudcloud куда больше, чем IBM. Потребность всегда важнее, чем чьи-то желания, если речь идет о слияниях и поглощениях. Джон сказал мне: «Бен, мне кажется, надо забыть о EDS и сосредоточиться на более вероятных покупателях». Я попросил его изучить организационную структуру EDS еще раз, чтобы попытаться найти влиятельного топ-менеджера, с которым мы еще не контактировали. И он нашел такого человека. Я спросил: «Кто такой Джефф Келли?» Джон помолчал, затем сказал: «Знаешь, мы еще не разговаривали с Джеффом, но, возможно, он именно тот человек, который может принять такое решение».

Действительно, Джефф проявил интерес. Теперь, имея двух потенциальных покупателей, можно было запускать процесс продажи бизнеса. Мы с Джоном немало потрудились, чтобы как можно быстрее провести переговоры с обеими компаниями, поскольку время работало против нас. Мы устроили представителям этих компаний экскурсии по нашим производственным помещениям, умело организовав их «случайные» встречи в коридорах и вестибюлях. Это была часть продуманной стратегии продажи Джона. На последнем этапе требовалось назначить дату завершения сделки. Мы много спорили о том, как лучше это сделать, поскольку запланированные с самого начала сроки явно оказались нереальными. Я предложил остановиться в Лос-Анджелесе по пути в Плано, где находилась штаб-квартира EDS, чтобы посоветоваться с Майклом Овитцем.

Майкл был членом нашего совета директоров, но, что еще важнее, в прошлом многие аналитики считали его самым влиятельным человеком в Голливуде. В 28 лет он создал кастинговое агентство Creative Artists Agency (CAA), которое с течением времени стало монополистом в индустрии развлечений. Успех CAA сделал Майкла настолько влиятельным, что он легко заключал сделки, которые раньше казались невозможными.

Приехав в его офис, мы обнаружили, что там кипит деятельность. Казалось, Майкл одновременно занимался десятком разных дел, но, в конце концов, он улучил минуту и для нас с Джоном. Мы объяснили ситуацию: время работает против нас, и есть два потенциальных покупателя, но нет решающих аргументов, чтобы побудить их завершить сделку как можно скорее. Майкл помолчал, подумал некоторое время, а потом дал совет: «Джентльмены, за свою жизнь я заключил немало сделок и в результате разработал собственную методику, способ вести дела, если хотите, даже философию бизнеса. В рамках этой философии существуют определенные принципы. Я верю в произвольно установленные сроки. Я верю в противоборство двух игроков. Я верю, что можно и нужно делать все возможное, чтобы заключить чертову сделку — за исключением незаконных и аморальных поступков».