Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать - [14]
После возвращения из Мадрида, где в 2003 году проходил Всемирный конгресс сберегательных банков, Андрей Казьмин был воодушевлен тем, как на общем фоне смотрелся Сбербанк. «Нам, в общем, ни за что краснеть не приходится, – благодушно рассказывал он журналу “Компания”, – мы учимся тому, чему можно учиться, но мы можем с гордостью сообщить и о тех продуктах, которых у них нет. У них – я имею в виду развитые страны». Казьминский банк действительно имел преимущество перед коллегами. В отличие от европейских российские законы не ограничивали его независимую кредитную политику. Под ласковым оком государства Сбербанк мог делать отличный бизнес, руководствуясь нормальной для любого коммерсанта жаждой прибыли. Но много ли стоил этот бизнес на открытом рынке? Примеры соседей по бывшему Союзу давали повод в этом усомниться.
С обретением независимости республики не бросились защищать финансовую монополию, доставшуюся им в наследство. Украинский «Ощадбанк», обломок банковской империи СССР, сохранил государственный статус, но не имел права кредитовать корпоративных клиентов. Никто не пытался в ущерб рынку сделать из него национального чемпиона. И вот результат: спустя двадцать лет банк с трудом входил в десятку крупнейших в стране по размеру активов и капиталу. Не помогли даже мощная филиальная сеть и госгарантии по вкладам населения. В Армении бывшее республиканское отделение приватизировали, а затем перепродали российскому ВТБ. Перешел в частные руки и Latvijas Krajbanka. К моменту покупки в середине двухтысячных Convers Group Владимира Антонова (российского банкира, перебравшегося в Лондон) этот бывший латвийский Сбербанк занимал лишь 3 % местного рынка. Ранее Антонов приобрел Snoras, созданный на базе литовского Сбербанка СССР. Свою карьеру инвестор начинал в 1994 году операционистом в одном из московских отделений Сбербанка. Он знал: крупная сеть и системно обученный персонал позволят конкурировать с иностранными брендами. В Прибалтике, в отличие от России, с ними приходилось считаться. Купив Snoras, Антонов первым делом похвалил ритейловые технологии банка, а вторым – заявил о планах по их серьезному улучшению с помощью консультантов McKinsey (принятые меры, однако, не помогли банку впоследствии избежать скандальной национализации и банкротства).
О чем все это говорило? Сбербанк не мог позволить себе застыть в своем мнимом величии. Напрашивались свежий взгляд и новая стратегия, объяснявшая, куда отныне следует держать путь.
«А почему Стратегия Банка является таким идеалом, что на ее основе надо строить собственные приоритеты? Поощрение обещаете – да многие и так довольны тем, что получают, что-то менять не захотят».
Из письма на имя Германа Грефа от Дмитрия Удоева, инспектора ОФСП УИКИПФ ВВБ Сбербанка (11.02.2009)
Такие судьбоносные документы редко пишут в одиночку. По словам Грефа, пятилетнюю стратегию Сбербанка выстрадали сотни сотрудников. «Это не документ, который разработали за нас какие-то привлеченные консультанты», – подчеркивал он. Впрочем, за созданием стратегии стоял некто вроде дирижера. Если угодно, редактора-составителя. По иронии им оказался Денис Бугров – человек, никогда не управлявший бизнесом, включая банковский, но обладавший опытом по части стратегического консультирования.
Бугров правил текст стратегии Сбербанка в съемной лондонской квартире под надрывный аккомпанемент своего новорожденного ребенка. Он не испытывал больших затруднений с работой. «Модернизационная» стратегия была для Бугрова «аналитически не очень сложным» текстом, в котором банку предстояло признать свое критическое отставание от лучших стандартов и перечислить шаги по его преодолению.
Независимый директор банка Сергей Гуриев вспоминал, что, прежде чем принять итоговый документ, менеджмент предъявил черновики региональным офисам банка. «Мы сделали очень правильную вещь, – убежден Бугров, – сели в самолет и облетели всю страну». Стратегию показывали и «рассказывали», выслушивали критику и защищали самые спорные ее положения. Много шума, по словам Бугрова, было вокруг вопросов второстепенной важности (сколько клиентских менеджеров следует иметь в корпоративном бизнесе и нужны ли они там вообще?). Розница, где в первую очередь намечались крупные сдвиги, старожилов почти не волновала. Она была вечной обузой, нелюбимым ребенком в бизнесе Сбербанка, всей душой тяготевшего к юридическим лицам. От этой падчерицы, что бы с ней ни происходило, подвоха не ждали – в отличие от разделов, посвященных управлению рисками, бэк-офисом и, наконец, организационной перестройке. То, что по факту ломало становой хребет привычной иерархии, было преподнесено в тексте без кровавых подробностей. И все же одна только фраза о «перераспределении функций и ответственности между уровнями управления» и «пересмотре норм управляемости в рамках […] вертикалей» выглядела достаточно зловеще, чтобы напугать до смерти. При том что люди, работавшие над текстом, старательно срезали острые углы во избежание утомительных и преждевременных дебатов. Жизнь, как это случается, оказалась радикальнее самых смелых планов, но раскрыть все карты в 2008 году значило пойти на открытый конфликт с консерватизмом региональных управляющих. Да, стратегия вносила ясность в намерения Грефа, но лишь в той мере, в какой ее могли проглотить без исключения все высшие сановники империи Сбербанка. Позднее тактический успех был закреплен директивой «4С» – «Стратегией Сбербанка своими словами». Менеджерам среднего и нижнего звена вменялось в обязанности донести до подчиненных смысл документа в наиболее доступной форме. Чтобы, как надеялся Греф, «каждый сотрудник осознал свое место и свою роль в нашем общем деле».
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Эта книга для самых амбициозных и сильных духом людей, а также для тех, кто в самое ближайшее время планирует стать таким человеком!
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.