Skunk Works: личные мемуары моей работы в Локхид - [19]

Боб собрал персонал цеха, состоящий из тридцати пяти менеджеров и инженеров, которые в течение следующих двух месяцев работали по двенадцать часов в день, семь дней в неделю. К счастью, большинство наших конструкторов умели хорошо работать с инструментами, поэтому они были привлечены к сборке в первую очередь. Бесвик, руководитель лётных испытаний, работал над шасси вместе с мастером цеха по имени Дик Мэдисон. Мёрфи лично установил катапультируемое кресло и органы управления; другой мастер цеха по имени Джон Стэнли работал над топливной системой. Постепенно самолёт собирался, так что к началу ноября “Хэв Блю” подвергся контролю деформаций тензометрическими датчиками, также была протестирована топливная система. Поскольку “Хэв Блю” был одним из самых секретных проектов в свободном мире, его нельзя было просто выкатить на открытый воздух. Поэтому парни бросили вызов нормам и правилам и провели топливопроводы под двери ангара, чтобы заправить самолёт и провести испытание на герметичность. Но как мы могли начать тестировать двигатели?

Мёрфи нашёл способ. Он выкатил самолёт после наступления темноты к струеотбойному щиту, который находился на расстоянии около трёхсот ярдов от основной взлётно-посадочной полосы аэропорта Бербанк. По обе стороны от него он поставил два тягача с прицепом и натянул поверх них большой кусок брезента. Получался построенный на скорую руку ангар, который укрывал “Хэв Блю” от взглядов; служба безопасности утвердила такой способ при условии, что самолёт будет находиться там только до рассвета.

В то же время независимая группа технической оценки, состоящая исключительно из гражданских служащих Райт Филд в Огайо, вылетела в Бербанк, чтобы проинспектировать всю нашу программу. Они отозвались исключительно положительно о наших усилиях и прогрессе, но я был выведен из себя их посещением. Никогда прежде за всю историю Skunk Works мы не контролировались заказчиком настолько строго. “Какого чёрта мы должны доказывать правительству, что мы знаем, что делаем?” - напрасно я спорил с Джеком Твиггом, назначенным ВВС менеджером программы. Это было оскорблением нашему заветному укладу работы. Но все мы чувствовали, что прежняя независимость Skunk Works была обречена стать ностальгическим воспоминанием прошлых лет, как чашка кофе за десять центов.

Мы жили по четырнадцати основным операционным правилам, которые Келли Джонсон написал сорок лет назад одной ночью, будучи навеселе. Эти правила работали для него, и они работали для меня:

   1. Руководитель Skunk Works должен иметь практически полный контроль над своим проектом. Он должен иметь полномочия принимать быстрые решения, касающиеся технических, финансовых и оперативных вопросов.

   2. Небольшие, но сильные проектные группы должны быть созданы как заказчиком, так и подрядчиком.

   3. Количество людей, так или иначе связанных с проектом, должно ограничиваться самым решительным образом. Используйте небольшие группы квалифицированных специалистов.

   4. Требования к оформлению чертежей должны быть максимально упрощены, чтобы упростить внесение изменений в проект.

   5. Количество отчётов следует свести к минимуму, однако все важные работы должны тщательно фиксироваться.

   6. Следует ввести ежемесячную отчётность как об использованных средствах и достигнутых целях, так и о планируемых затратах на завершение программы. Не подавайте отчёты с трёхмесячным опозданием и не ошарашивайте заказчика внезапными перерасходами.

   7. Подрядчик должен иметь большую свободу и нести большую ответственность за привлечение сторонних организаций и субподрядчиков. Предложения коммерческих организаций зачастую гораздо более выгодны, нежели государственных.

   8. Система контроля, в настоящее время использующаяся в Skunk Works, была одобрена Армией и Флотом США, соответствует всем требованиям и должна использоваться при разработке новых проектов. Делегируйте большую часть первичного контроля субподрядчикам и производителям. Не дублируйте контроль без необходимости.

   9. Подрядчику должна быть предоставлена возможность провести лётные испытания продукта. Подрядчик может и должен проводить такие испытания.

   10. Спецификации на оборудование должны быть согласованы заранее.

   11. Финансирование программы должно быть своевременным. Подрядчик не должен финансировать государственные проекты за свой счёт.

   12. Отношения между заказчиком и подрядчиком должны строиться на взаимном доверии, тесном сотрудничестве и ежедневном обмене информацией. Это уменьшает объёмы корреспонденции и риск недоразумений до минимума.

   13. Доступ посторонних к проекту и его участникам должен быть строго регламентирован соответствующими мерами безопасности.

   14. Так как непосредственно в проектировании занята очень небольшая часть участников проекта и значительно большая часть занимается другими работами, должна быть предусмотрена система оплаты труда и премирования, при которой сумма оплаты труда конкретного сотрудника не будет зависеть от количества его подчинённых.

Хотя большинство наших заветных правил были порваны в клочья, мои ребята сумели закончить работу над “Хэв Блю” в середине ноября, почти за три недели до целевой даты испытательного полёта 1 декабря 1977 года. “Рич, – дразнил меня Боб Мёрфи, – ты бы никогда не уложился в срок со своими штатными работниками. Твои лучшие менеджеры выполнили обещанное для тебя”. “Хэв Блю” был погружён на грузовой самолёт С-5, который в два часа ночи с рёвом вылетел к нашей удалённой испытательной площадке. Позже Федеральное агентство воздушного транспорта получило несколько жалоб от разгневанных граждан, чей сон был прерван нарушением запрета взлетать из аэропорта Бербанк ночью. Честно говоря, окончание сборки “Хэв Блю” было таким облегчением, что я бы с удовольствием оплатил все штрафы сам.