Skunk Works: личные мемуары моей работы в Локхид - [120]

Другая практика рационального управления, которая является заповедью в Skunk Works, заключается в том, чтобы полагаться на надёжных поставщиков. Японские автопроизводители давно обнаружили, что периодическая смена поставщиков для поиска самой низкой цены – очень дорогостоящая ошибка. Новые поставщики часто снижают цены только для того, чтобы закрепиться на рынке, а затем выполняют заказы, поставляя детали худшего качества, которые могут серьёзно повлиять на общее качество продукции. И даже если новый поставщик действительно производит качественные детали в полном соответствии со спецификациями, его детали не обязательно будут соответствовать деталям предыдущего поставщика: его инструментальная оснастка и калибровки могут быть разными, в результате чего заказчик будет вынужден идти на дополнительные траты для доработки других компонентов системы.

По этим причинам японские производители обычно устанавливают длительные отношения с проверенными поставщиками, и мы в Skunk Works делаем то же самое. Мы считаем, что длительная работа с проверенными поставщиками в конечном итоге сделает цены на нашу продукцию ниже, чем если бы мы периодически устраивали конкурс для поставщиков, чтобы получить наименьшую цену.

Ещё одной потенциальной областью для снижения затрат является безопасность. Секретная программа увеличивает затраты производителя на 25 процентов. Я считаю, что достаточно серьёзной охраны периметра производственной площадки и хранения секретных документов под замком. Если мы не позволяем нашим людям выносить секретные бумаги, то нам не о чем беспокоиться. Мы должны оберегать секреты своих технологий и систем вооружений, но нам не нужно использовать ширму секретности для сокрытия своих ошибок и препятствования работе контролирующих органов. На мой взгляд, в прошлом правительство наложило слишком много ограничений в связи с требованиями обеспечения секретности. Однажды засекреченную программу уже трудно рассекретить в будущем. Мы должны ограничить использование секретности и постоянно проводить проверки её актуальности. То, что было секретом в 1964 году, возможно, в 1994 уже не стоит даже упоминания. Я бы решительно выступал за пересмотр существующих “чёрных программ” каждые два года, чтобы либо рассекретить их, либо полностью их свернуть. Так мы могли бы сэкономить миллионы.

Вот очень наглядный пример проблемы секретности, который убедит любого читателя: как бы вы отправили из Бербанка в Вашингтон чертежи или результаты исследований, помеченные грифом “совершенно секретно”? Позвоните в FedEx? Отправите заказным письмом? Нет. Вы должны использовать специального курьера, который повезёт документы в закрытом на замок кейсе, пристёгнутом к его запястью наручниками. Если документы чрезвычайно важны, то они перевозятся чартерными рейсами или с помощью нескольких курьеров. Таким образом, секретность оправдана далеко не всегда, но она ужасно дорога и доставляет всем массу неудобств. Если документы действительно важны для национальных интересов, то эти неудобства и расходы стоят того. Однако, прежде чем окутать программу коконом секретности, мы должны быть чертовски уверены в этой необходимости.

Пересмотр законов о секретности – важный шаг к реальной экономии денег. Но правительству также нужно пересмотреть десятки ненужных правил и положений. Компании с хорошей репутацией должны вознаграждаться меньшим контролем и вмешательством извне, в то время как компании, которые не удовлетворяют требованиям, должны строго наказываться.

Согласно существующим законам, если компания выполнит проект по значительно меньшей цене, чем было оговорено в контракте, то она столкнётся с большими штрафами и наказаниями за первоначальное завышение стоимости проекта. Это не очень стимулирует компании экономить время и деньги, не так ли?

Все компании в оборонной промышленности могут извлекать выгоду из многолетнего финансирования. Законы требуют, чтобы выделение средств на проект происходило строго ежегодно. Поэтому, когда ВВС вновь заказали серийное производство U-2 в начале 1970-х годов, и я знал, что мы будем строить тридцать пять U-2, по пять в год в течение следующих семи лет, мне всё равно запрещалось закупать запчасти и материалы на пять лет вперёд. Не только потому, что ВВС могли отменить программу и я остался бы с ненужными запчастями, но и потому, что это противоречило правилу производителя – не тратить деньги, которые на самом деле ещё не были выделены. Я могу быть оштрафован и могу полностью потерять контракт, если попытаюсь запастись материалами, деталями и инструментами на несколько лет вперёд. Но я мог бы сократить издержки, если бы мне разрешили покупать инструменты и материалы более объёмными партиями, например, раз в три года, а не делать это ежегодно и постепенно.

Честно говоря, я думаю, что правительство предпочитает такую ежегодную систему финансирования, потому что в этом случае оно может обещать компании широкие перспективы, чтобы побудить её вложить значительные средства в исследования и разработки, а затем резко сократить закупки, как в случае с F- 22.