Скользящий по лезвию фондового рынка - [51]
– Для этого можно использовать обратный рост инфляции, – предположил Джон. Это покажет им, какой он умный.
– Ты думаешь в правильном направлении, Джон, – сказал Нина. – А как оценить будущие темпы инфляции?
Джон тупо поглядел на Тэрри, который рассмеялся.
– Ты должен использовать вероятную ставку дисконта и принять ее как просто обоснованное предположение. Проблема в том, что небольшое изменение ставки дисконта может значительно изменить чистую текущую стоимость будущих потоков денежных средств, к которым она применяется. Аналитики обычно используют две или три ставки дисконта и рассматривают диапазон чистых текущих потоков денежных средств, возникающих как альтернативные сценарии.
– Надо добавить к чистой текущей стоимости значение конечной стоимости компании, уходящее за рассматриваемый период учитываемых поступлений наличности, – сказала Нина.
– Как ты это рассчитываешь? – спросил Джон.
– Здесь мы погружаемся в детали, – улыбнулся Тэрри. – Конечная стоимость – это ожидаемый чистый операционный поток наличности – недисконтированный – для последнего года из рассматриваемых, деленный на ставку дисконта. Добавляешь конечную стоимость к чистой текущей стоимости будущих потоков денежных средств и получаешь стоимость компании. Но не считай, что это абсолютно точно.
– Банк, являющийся корпоративным брокером компании, часто способен делать более точные прогнозы потоков денежных средств, потому что знает больше, – сказала Нина. – Но он также может слишком оптимистичен.
– Даже если прогнозы потока денежных средств обоснованы, еще нужна величина ставки дисконта – или диапазона таких ставок – как можно более близкая к будущей действительности, – добавил Тэрри.
– А как с этим быть? – спросил Джон.
– Хороший вопрос, – рассмеялся Тэрри. Ему, казалось, нравилось решать трудные проблемы. – Один из вариантов – использовать рентабельность подобных компаний, но такие сравнения часто неправомерны. Гораздо лучше использовать в качестве ставки дисконта средневзвешенную стоимость капитала базовой компании.
– Это та самая ВАК, на которую так часто ссылаются в своих работах аналитики, – объяснила Нина. – Она не имеет ничего общего с "ударом по голове"[1]. На самом деле она складывается из стоимости долга и стоимости активов компании на взвешенной основе.
– Стоимость долга вычислить легко. Это доходность к погашению на облигациях компании. А вот стоимость активов… – Тэрри присвистнул.
– Здесь мы снова вступаем на спорную территорию, – улыбнулась Нина.
– Наиболее широко распространенный способ измерения стоимости активов – модель оценки основных средств, – сказал Тэрри. – Но она ненадежна.
– Сокращается как САРМ (Capital Asset Pricing Model), а произносится "капэм", – объяснила Нина. – Она находит искомую рентабельность активов путем сравнения степени рискованности, или волатильности, акции с таким же параметром всего рынка. Рискованность акции выражается в "бетах". Если «бета» равна единице, рискованность равна рыночной. Если она больше или меньше единицы, риск пропорционально изменяется.
– Бета – величина историческая, – сказал Тэрри. – Это делает ее ненадежной, особенно в ближайшей перспективе, поскольку волатильность акции может изменяться. Формула «капэм» работает не всегда.
– Аналитики признают это, – добавила Нина. – Но им не очень нравятся альтернативы. Одна из них – теория арбитражного ценообразования (Arbitrage Pricing Theory) – использует для измерения поведения акции на фоне всего рынка несколько факторов, а не только бету. Но эксперты не могут прийти к общему мнению, какими должны быть эти факторы.
Джон почувствовал сонливость. Он услышал уже слишком много. Тэрри поглядел на него и улыбнулся.
– Пожалуй, об анализе дисконтированных потоков денежных средств достаточно. Этот материал надо принимать в небольших дозах. Давайте-ка рассмотрим еще кое-что важное – историю выплаты дивидендов базовой компанией.
– Компании, выплачивающие дивиденды, знают, что они должны устойчиво увеличивать их, если рассчитывают сохранить расположение акционеров, – начала Нина.
– Вот почему компания, столкнувшаяся с проблемами, иногда буквально выворачивает карманы, чтобы поддерживать увеличение годовых дивидендов на высоком уровне, – сказал Тэрри. – Она может делать это, даже если выплаты дивидендов съедают резервы и расходуют наличность, которую она могла бы иначе использовать для расширения.
– Так компания может утрясти свои проблемы, не повергая акционеров в панику, – продолжила Нина.
– Если позднее компания раскрывает, что у нее не приятности, это может застать врасплох кого угодно, кроме ее высшего руководства, – сказал Тэрри. – Один из признаков неприятностей – сокращение дивидендов или отсутствие их роста.
– Как легче всего оценить, будет ли компания в состоянии поддерживать темпы увеличения дивидендов на высоком уровне? – спросил Джон.
– Ключевой индикатор – ситуация, когда покрытие дивиденда – отношение П/а, деленное на дивиденд на акцию, – меньше единицы, – ответила Нина. – Это показывает, что компания не сможет выплатить дивиденды из существующих прибылей.
– Рынок обычно замечает это и снижает курс акции заранее, – объяснил Тэрри.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.