Сколково: принуждение к чуду - [12]

Рыночные перспективы были налицо — в России для вибромониторинга в то время использовали устаревшие однокомпонентные пьезоэлектрические датчики, а прибор Кобякова стоил в два раза дешевле западных аналогов.

Продукция маленькой технологической компании, которую организовал Кобяков, произвела фурор на Всероссийской технологической выставке. Прибор, умещавшийся на ладони, обещал существенно снизить аварийность на производстве и транспорте.

«На выставке топ-менеджеры из РАО „ЕЭС“ хлопали меня по плечу, говорили, что датчики произведут революцию в энергетике», — вспоминал Кобяков[14].

Обещанная революция сулила маленькой технологической компании стабильные заказы и рост бизнеса. У Кобякова уже был работающий прибор, кипа бумаг с восторженными отзывами и наивная вера в то, что похлопывания по плечу хоть что-нибудь да значат.

Фондов посевных инвестиций в то время в России не было, так что деньги на старт инженер собирал по друзьям, знакомым и родственникам. Стартовые инвестиции составили 200 тыс. долл.

На эти деньги Кобяков снял помещение, закупил оборудование. Прибор тем временем продолжал радовать экспертов. В 2005 г. компания победила на конкурсе «Русские инновации». Спустя полтора года Игорь Кобяков в разговоре со мной резюмировал итоги работы своей фирмы: «Заказов нет, прибыли — ни хрена, одни долги».

«Мы ходили по потенциальным заказчикам, пытаясь организовать сбыт», — вспоминал коммерческий директор компании Олег Лозовой[15]. Сын изобретателя Игоря Кобякова продал свой рекламный бизнес, решив помочь отцу в продвижении технологии.

«Газпром», который профинансировал экспертизу приборов и дал положительный отзыв (использование датчиков обещало газовому монополисту экономию до 30 млн долл. в год), официально не предложил маленькой технологической компании ровным счетом ничего. «Неофициально люди из „Газпрома“ предложили следующую схему: создать компанию, где 50 % принадлежало бы „Газпрому“, 40 % — людям, которые предложили эту схему, а нам — 10 %, — вспоминал Лозовой. — При этом мы должны были передать всю нашу интеллектуальную собственность. Мы были и на это согласны, но при условии, что люди, предложившие схему, обеспечат контракт, по которому „Газпром“ гарантированно покупал бы хотя бы 10 тыс. датчиков в год. На том переговоры и зашли в тупик. В Министерстве по чрезвычайным ситуациям никаких схем не предлагали вообще, объяснив, что структура занимается устранением последствий катастроф, а не их предотвращением».

Стабильный спрос компании могли бы обеспечить изменения в стандартах диагностики оборудования в стране. Такие чудеса в России тоже возможны, обязала же власть перейти всех на пользование энергосберегающими лампами, обеспечив стабильный доход их производителям. Но для того чтобы сотворить подобное чудо, нужен был высокопоставленный лоббист, а его у маленькой компании не было.

«В неофициальных беседах со мной чиновники делали круглые глаза: „Вы что, хотите стать монополистами, захватить себе весь рынок?“ — вспоминал Лозовой. — „Ну да, — говорил я, — пусть кто-нибудь предложит продукцию лучше, мы частью рынка поделимся“. Со временем мы поняли, что потенциальных заказчиков в России просто пугают характеристики прибора. Деградация оборудования такова, что высокоточные замеры вибрации будут ставить людей, которые за это оборудование отвечают, в неловкое положение. Проще использовать архаичные однокомпонентные датчики, ждать, пока рванет, и списывать государственные средства на устранение последствий».

Компания «Векторная виброметрия» не закрылась, но еле дышала, изготавливая и продавая примерно 100 датчиков в год.

«Учитывая, что один датчик стоил 100 тыс., все это было не более чем прибавкой к пенсии изобретателя», — говорит Лозовой. Чтобы построить выскотехнологичный бизнес — создать организационную структуру, набрать персонал, наладить продвижение и выйти на международные рынки, нужны были порядка 3–5 млн долл. Но рынка венчурных инвестиций на тот момент в России не существовало.

Глава 6 Никто не хотел рисковать

В 2006 Г. СИТУАЦИЮ решило изменить Министерство экономического развития, в задачи которого входило проведение институциональных реформ в экономике. Оно анонсировало программу создания системы региональных венчурных фондов.

В главном «либеральном» министерстве посчитали, что увеличивать объем финансирования таких структур, как, например, Фонд Бортника, — это не рыночный подход. По законам экономической целесообразности рынок должен сам отрегулировать инновационный сектор. «Нельзя давать чиновникам возможность собираться вместе и решать, кому давать деньги, а кому — нет», — заметил как-то в беседе со мной специалист из департамента госинвестиций МЭРТ.

Предполагалось, что 25 % средств в каждый конкретный региональный фонд внесет федеральный бюджет, 25 % — региональный, еще 50 % — частные инвесторы. Управлять закрытыми паевыми фондами должны были инвестиционные компании, отобранные на конкурсной основе. Победившая на конкурсе компания дополнительно к государственным 400 млн руб. должна была в течение шести месяцев собрать еще как минимум 400 млн руб. частных средств. Таким образом, капитал каждого фонда должен был составить порядка 800 млн руб. Фонды имели право инвестировать в один проект не больше 15 % своего капитала, а значит, по задумке МЭРТ, поддерживать новые и новые стартапы. В среднем финансировать предполагалось по 10–15 проектов, и инновационная компания, предложившая хороший бизнес-план, могла рассчитывать на 1–1,5 млн долл. на четыре года.