Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - [39]
Кроме того, если вы ограничитесь только системой оплаты по результатам, то получите расчетливых сотрудников (типа требовательных клиентов), которые за каждый «чих» будут требовать вознаграждения.
Однако если в компании сильная управленческая команда во главе с генеральным директором, который сам постоянно находится в развитии и поддерживает это стремление в других; если в ней царит атмосфера, которая дает возможность самореализоваться, в которой идеи каждого сотрудника услышаны и воплощаются; если есть команда единомышленников, работать в которой всем доставляет удовольствие; если в компании комфортный психологический климат… то сотрудник вряд ли уйдет. (Конечно, при этом у него должен быть адекватный уровень дохода, потому что профессионал воспринимает это как свидетельство его значимости для компании.)
На одном из корпоративных семинаров по разработке стратегической карты компании HR-директор подытожила разговор словами:
«И пусть цели, которые мы сегодня определили, будут в душе и сердце каждого». Она сказала так, наверное, из лучших побуждений, но ее фраза прозвучала как лозунг, мягко говоря, не совсем соответствующий действительности. Кто же просыпается утром, чтобы стремиться к далекой корпоративной цели?
Привлечь и сделать сотрудника более лояльным могут ценности компании, совпадающие с его собственными. Но проблема в том, что с ними еще труднее, чем с системой вознаграждения. Если вы пропишите их на бумаге, то они или будут звучать как лозунги, или не будут работать.
«Ценности нельзя просто впихнуть в корпоративный лозунг или аккуратно выбить на табличке. И ценности нельзя придумать. Они у нас или есть, или их нет», – говорит Йонас Риддерстрале {12}.
Выработав и затем сделав достоянием гласности свою систему ценностей, организация некоторым образом оптимизирует структуру персонала, поскольку начинает притягивать и удерживать в компании тех людей, которые разделяют с ней эти ценности.
Чтобы создать соответствующую культуру, которая поддерживала ценности, «надо просто сместить внимание от головы к сердцу, печени и гениталиям – и обратиться к любви, интуиции и желанию», – Йонас Риддерстрале {12}.
Существенной частью корпоративной культуры компании Wal-Mart {20} и одновременно фактором мотивации сотрудников является атмосфера радости и творчества. Основатель компании хотел, чтобы ее название ассоциировалось у людей с весельем и приятными открытиями. Например, во время распродаж в супермаркетах WalMart играют оркестры и выступают артисты, проходят конкурсы и разыгрываются лотереи.
Сотрудники принимают в этих карнавалах самое активное участие, что способствует повышению их лояльности компании и сплочению в единую команду.
А что происходит в наших компаниях? В российской культуре деньги тоже чаще всего не являются главной человеческой ценностью (хотя, конечно, есть и исключения). Люди ценят возможность самореализации, профессионального и карьерного роста, им важно признание их заслуг. Кроме того, большое значение имеют атмосфера в коллективе, отношение руководства к сотрудникам. Одна из результативных менеджеров призналась: «Я ушла из компании, потому что за все время работы не услышала в свой адрес ни одного слова благодарности, а вместо этого руководитель нам все время говорил, что “незаменимых людей нет, уйдете – на ваше место найдем других”». Руководители считали, что если у сотрудников хороший уровень зарплаты, то все проблемы с персоналом решены. Но людям важны не только деньги – на их решение уйти или остаться в компании очень во многом влияют эмоции.
Сотрудник другой компании рассказывает: «У нас все ценности прописаны и даже вывешены на стенде, находящемся на первом этаже. К ним относятся: ориентация на результат, клиентоориентированность, доверие, честность, ответственность. Но при этом сами топ-менеджеры не придерживаются этих ценностей. Например, что-то обещают, но не выполняют своих обещаний (как можно после этого им доверять?), декларируют ответственность, но при первом же удобном случае сваливают вину за произошедшее на подчиненного (находят козла отпущения), говорят о важности эффективности работы, а сами постоянно опаздывают на совещания, и в результате время непродуктивно тратится на ожидание, и т. д. Все это вызывает по меньшей мере раздражение и неудовлетворенность».
Иначе говоря, прежде чем определять ценности компании, договоритесь на уровне руководства о важности соответствия поведения прописанным правилам.
Генеральному директору и топ-менеджерам приходится быть на работе как на сцене, поскольку сотрудники постоянно наблюдают за их поведением, оценивают его и часто даже копируют. Поэтому, прежде чем озвучивать ценности, проанализируйте свою готовность соответствовать им в реальной рабочей обстановке. Ценности в виде лозунгов не работают (а наоборот, часто наносят вред), поэтому сначала определите их, а потом задайтесь вопросом: «Что мы должны знать, делать и как себя вести, чтобы отражать наши ценности?» Необходимо обеспечить конгруэнтность внутренних бизнес-процессов и ценностей.
А что если топ-менеджеры не готовы заниматься определением ценностей или следованию им? Что делать в таком случае? Рэй Иммельман, консультант в области организационной психологии, утверждает, что можно создать сильную компанию, или, как он ее называет, племя с мощной мотивацией, удовлетворив следующие основные потребности:
О внедрении эффективной системы вознаграждения по KPI и системы грейдов на примере российских компаний. Книга доказывает, что успешная практика таких систем возможна лишь при соответствии корпоративной культуре, а также равноценном учете целей организации с индивидуальными потребностями сотрудников.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
Книга Александра Филатова написана на основе многолетнего опыта работы ее автора в советах директоров и адресована в первую очередь первым лицам крупных компаний. Ее задача – помочь акционерам и директорам корпораций четче понимать цели и компетенции совета директоров в зависимости от модели корпорации («управляемая»/«направляемая»), ее формы (ОАО/ООО) и множества других факторов. Александр Филатов разбирает наиболее часто встречающиеся ошибки советов директоров – к примеру, попытки участия в ежедневном управлении бизнесом – и предлагает способы ухода от них, а также подробнейшим образом останавливается на таких вопросах, как:• агентская проблема между менеджером и владельцем бизнеса;• права и фидуциарные обязанности директора;• вознаграждение членам совета; процедура работы совета;• оценка деятельности совета.
Рассматривается управление людьми в современной организации, освещаются передовые персонал-технологии по важнейшим направлениям кадрового менеджмента: стратегия управления человеческими ресурсами, подбор и адаптация работников, оценка результативности их труда, управление мотивацией персонала и корпоративной культурой. Систематизирован обширный практический материал.Для студентов, изучающих менеджмент, слушателей программ MBA, руководителей и специалистов кадровых служб.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.