Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - [2]
2. На что изменять?
3. Как осуществить процесс изменений?
Почему так важно понимать, что именно нужно менять?
Если руководители не уверены в причинах, которые привели к создавшейся ситуации, значит, они не убеждены и в правильности принимаемых решений.
Например, сначала топ-менеджеры загораются идеей реинжиниринга, затем проект перестает их устраивать (много «бумаготворчества», «углубления в детали», «нет ожидаемого результата»), и они начинают срочно внедрять принципы бережливого производства, а в сфере управления, например, решают создать департамент стратегического развития. Потом меняют свое решение, понимая, что эти полномочия лучше оставить за собой, а неплохо бы внедрить контроллинг, и на предприятии срочно создается соответствующий отдел, и т. д.
В результате у линейных руководителей и сотрудников создается впечатление, будто их топ-менеджеры сами не могут решить, что делать дальше и куда идти. Они мечутся то в одну, то в другую сторону, а затем опять возвращаются к тому, с чего начали. Если вы – руководитель, то, бросаясь из крайности в крайность, вряд ли можете ждать уважения со стороны топ-менеджеров и подчиненных, и не удивляйтесь, если они потом уйдут из компании…
При частых изменениях на предприятии каждое ваше новое предложение по какой-либо реорганизации (в особенности если это касается смены приоритетов) усиливает представление о том, что у вас нет уверенности в том, в каком направлении должна двигаться и развиваться компания.
А что происходит в ней самой? Подчиненные начинают предполагать, что ваши действия становятся все более непредсказуемыми и что у вас как у руководителя нет ни ясного представления о путях выхода из создавшейся ситуации, ни четко определенного плана.
В этой ситуации вам очень важно определиться с целями и стратегией развития компании (хорошо бы вместе с управленческой командой провести сессию стратегического планирования), а также выявить корневые причины проблем, которые мешают достижению краткосрочных результатов и, скорее всего, в будущем повлияют на выполнение долгосрочных целей. Далее, уже в зависимости от этих причин и поставленных целей, следует определиться с инструментами, необходимыми для устранения первых и достижения последних.
Конечно, одним из таких инструментов может быть совершенствование системы мотивации и вознаграждения на предприятии или системы компенсационных доходов (или, как ее называют во всем мире, Тотаl Rewards).
Но насколько совершенствование системы оплаты и вознаграждения – именно тот инструмент, который нужен для вашего предприятия, чтобы решить его проблемы или повысить результативность? И как это повлияет в целом на систему (компанию)?
Именно это я и имею в виду, когда отказываюсь без диагностики отвечать на вопросы клиента о необходимости изменения существующей у них в компании системы мотивации или оплаты труда.
Иначе говоря, прежде всего хорошо бы определить, является ли имеющаяся на предприятии система оплаты труда корневой причиной проблем? Или мы, работая над ее совершенствованием и потратив достаточное количество ресурсов, всего лишь создадим кратковременный эффект?
Тогда встает вопрос: как определить корневые причины возникших проблем, чтобы в дальнейшем провести работу по их устранению? Как попасть точно в цель?
Если вы спросите у специалистов, то они ответят, что существует несколько методов: анкетирование, интервью, известный всем SWOT-анализ. Но мне все больше нравится так называемый метод «Дерево текущей реальности» Голдратта {7}, который я уже давно использую в своей практике диагностики, и с каждым разом все больше убеждаюсь в его эффективности. Он не только доступен, нагляден и убедителен для самих участников процесса, но и служит хорошим аргументом в поддержку ваших доводов перед генеральным директором и собственниками компании.
«Дерево текущей реальности» в форме диаграммы показывает причинно-следственные связи, объединяющие все серьезные проблемы, с которыми мы сталкиваемся постоянно.
Голдратт предлагает начать с формулирования нежелательных эффектов, а затем рассмотреть предположения о причинах их появления. Нежелательный эффект (НЭ) – это то, что оказывает негативное влияние на результат, например данный нежелательный эффект препятствует достижению цели. Вы выбираете из множества установленных НЭ пять наиболее нежелательных, выстраиваете причинно-следственную связь имеющихся эффектов и определяете корневые причины существования НЭ.
Если вы уберете корневую причину, то нежелательный эффект исчезнет. Если данный эффект, нижележащий на диаграмме и являющийся причиной другого, расположенного на уровень выше, не будет существовать, то и следующий тоже должен исчезнуть.
Очень важно найти корневые причины и проблемы, а затем определиться, с какой корневой причины начинать работу (учитывая сферы их влияния и степень значимости), т. е. определить, решение какой проблемы приведет к наилучшим результатам.
Чтобы убедиться, что вы все сделали правильно, нужно пройтись по цепочке снизу вверх, убрав корневую проблему, и задать себе вопрос: избавитесь ли вы от 70 % НЭ?
О внедрении эффективной системы вознаграждения по KPI и системы грейдов на примере российских компаний. Книга доказывает, что успешная практика таких систем возможна лишь при соответствии корпоративной культуре, а также равноценном учете целей организации с индивидуальными потребностями сотрудников.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
Основная цель монографии направлена на поиск решения проблем устойчивого развития приграничных территорий азиатской части России, с учетом их трансграничности и специфики экологических, социально-экономических и геополитических факторов. Впервые всесторонне рассмотрены природно-ресурсные, геоэкологические, социально-экономические, геополитические процессы и явления, происходящие в приграничных и трансграничных регионах Азиатской России и на сопредельных приграничных территориях соседних стран. Приграничные территории разных стран, входящие в бассейны рек Амура и Селенги, рассматриваются как единые трансграничные территории (геосистемы).Книга предназначена для географов, биологов, экономистов, экологов, специалистов в области природопользования, государственного управления.
Книга Александра Филатова написана на основе многолетнего опыта работы ее автора в советах директоров и адресована в первую очередь первым лицам крупных компаний. Ее задача – помочь акционерам и директорам корпораций четче понимать цели и компетенции совета директоров в зависимости от модели корпорации («управляемая»/«направляемая»), ее формы (ОАО/ООО) и множества других факторов. Александр Филатов разбирает наиболее часто встречающиеся ошибки советов директоров – к примеру, попытки участия в ежедневном управлении бизнесом – и предлагает способы ухода от них, а также подробнейшим образом останавливается на таких вопросах, как:• агентская проблема между менеджером и владельцем бизнеса;• права и фидуциарные обязанности директора;• вознаграждение членам совета; процедура работы совета;• оценка деятельности совета.
Рассматривается управление людьми в современной организации, освещаются передовые персонал-технологии по важнейшим направлениям кадрового менеджмента: стратегия управления человеческими ресурсами, подбор и адаптация работников, оценка результативности их труда, управление мотивацией персонала и корпоративной культурой. Систематизирован обширный практический материал.Для студентов, изучающих менеджмент, слушателей программ MBA, руководителей и специалистов кадровых служб.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.