Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества - [9]

• товарном запасе;

• доставке.

18. Готовность придерживаться установленных квот.

Кейс

Структура дилерской сети

Текущая ситуация

Производитель видеорегистраторов и приборов для измерения толщины лакокрасочного покрытия работал через несколько каналов распределения:

• 40 дилеров и дистрибуторов в регионах России, основу продуктовых профилей которых составляли автоаксессуары и краски;

• торговые сети бытовой электроники;

• интернет-магазин, работающий в Москве и Санкт-Петербурге.

Задача

Основным каналом компания считала дилеров и дистрибуторов и обратилась за помощью по качественному реформированию сети. На тот момент компания не занималась обучением дилерско-дистрибуторского звена, имела единую отпускную цену, не учитывающую объемы закупок. Также дилерам и дистрибуторам была рекомендована розничная цена перепродажи, однако компания не контролировала выполнение этого условия и по факту в сети имели место ценовые демпинги. В Екатеринбурге у дилера были отмечены самые большие объемы продаж по сравнению с другими регионами.

Решение

1. Для формирования портрета целевого эффективного дилера необходимо было проанализировать продуктовый портфель и систему продаж успешного екатеринбургского дилера (автоаксессуары) и одного из успешных дистрибуторов лакокрасочных покрытий. В частности, определить:

• какие ассортиментные категории входят в портфель;

• с какими поставщиками непересекающегося с этой компанией ассортимента он работает;

• структуру его ассортимента (какие категории объемообразующие в продажах, а какие менее доходны);

• какова численность и квалификация его менеджеров по продажам;

• какие программы стимулирования продаж он использует, насколько они эффективны.

2. На основании полученных данных были составлены два портрета – целевого дилера и дистрибутора, – на которые должны были ориентироваться менеджеры при выборе новых партнеров.

3. По основным федеральным округам необходимо было составить перечень потенциальных торговых партнеров – компаний, занятых продажами как автоаксессуаров, так и лакокрасочных изделий, включая сопутствующие товары. Информация собиралась из всех доступных источников – опросов клиентов, региональных сайтов, коммерческих и бесплатных баз торговых компаний. После телефонного разговора и предварительной договоренности о встрече менеджер выезжал в регион для личных встреч и знакомства с партнерами. Пять-шесть городов-миллионников можно объехать за квартал. Планируемое увеличение объемов продаж за счет расширения дилерской сети – не менее 20 %.

4. Кроме того, необходимо было проанализировать текущие объемы продаж и качество работы по 40 дилерам и определить целевые объемы (не ниже «дилерского минимума») для каждого на следующий год. Партнеров заранее предупреждали, что при невыполнении показателей на этой территории будет налажено сотрудничество с еще одним-двумя дилерами. Как показывает практика, в такой ситуации выйти на поставленные объемы некоторым дилерам не удастся, но большую часть из них можно будет заменить на новых партнеров.

5. И еще одним блоком дилерской программы стала подготовка специальных условий по развитию тех партнеров, объемы которых не ниже назначенного «дилерского минимума». Эта программа включает дополнительное обучение, подробный анализ клиентской базы дилера с выставлением обоснованных повышенных объемных показателей и премированием за их выполнение.

Результат

Через год после внедрения рекомендаций компания зафиксировала, что менеджерам удалось добиться опережающего роста региональных продаж и увеличить плановые показатели.

Дистрибуторский бизнес: взгляд изнутри

К сожалению, поставщикам не всегда удается выбрать дистрибуторов, проанализировав и оценив их по ряду критериев, как мы рассмотрели выше. Дело в том, что клиенты тоже оценивают потенциальных партнеров. Чтобы понимать, как дистрибутор делает выбор между различными поставщиками, надо разобраться, как работает дистрибуторский бизнес.

Очень много проблем, непонимания и конфликтов возникает из-за разницы в бизнес-моделях дистрибутора и производителя. Большинство производителей «примеряет» на дистрибутора собственную модель, что вызывает у последнего отторжение. А производитель жалуется, что его программы стимулирования не работают и дистрибутор не заинтересован в продаже его продукции.

Если дистрибутор работает с лидирующими брендами рынка, то часто получает меньшую норму прибыли, но бо́льшие объемы продаж. Дистрибутор никогда не откажется от работы с товаром раскрученных и востребованных брендов, поскольку расходы на нее в разы ниже, чем в случае с низкооборачиваемыми и малоизвестными товарами, а доход, соответственно, выше. И за счет этого дохода, среди прочего, оплачиваются в принципе свойственные дистрибуторскому бизнесу стабильно высокие операционные издержки (в том числе, возникающие при работе с товарами с меньшей оборачиваемостью), вызванные необходимостью поддерживать значительный уровень товарных остатков и обеспечивать финансирование розничных клиентов и обслуживание рисков, с ними связанных. По данным зарубежных аналитиков, до 50 % от суммы всех активов дистрибутора может приходиться на объем товарных запасов, а дебиторская задолженность составляет от 15 до 35 % [4].