Синдром стога сена - [19]

Предположим, что наше ограничение - рынок. У нас достаточно мощностей, но не хватает заказов. В этом случае эксплуатация ограничения означает 100% своевременной поставки. Не 99%, а сотня! Если рынок ограничение, давайте не будем его терять.

Отлично, мы решили, как использовать ограничения. Как насчет управления подавляющим большинством остальных ресурсов компании, которые по определению не являются ограничениями? Неужели мы должны оставить их в покое? Пройдет немного времени и они перестанут работать как следует, и их реальные мощности сократятся до той величины, что они сами станут ограничениями. Как же ими управлять?

Ответ опять интуитивно очевиден. На предыдущем шаге мы решили получить максимум из того, что мы можем. А чтобы это случилось, ограничение должно бесперебойно снабжаться материалами. Если остальные (неузкие) процессы не поставляют то, что необходимо ограничивающим, то наше решение так и останется на бумаге и никогда не будет исполнено. Должны ли мы стимулировать неузкие процессы поставлять больше, чем ограничения могут обработать? Это не поможет. Наоборот, даже навредит. Поэтому, неограничивающие процессы должны поставлять все, что необходимо ограничениям, но не более того. Давайте запишем третий шаг.

3. Скоординируйте все остальное с принятым решением

Сейчас мы в положении, когда управляем текущей ситуацией. Это конечный этап? Конечно, нет. Ограничения это не Божья кара, и мы можем кое-как с ними бороться. Сейчас настало время сделать то, что мы уже давно собирались. Давайте снимем ограничения. Если у нас недостаточно пропускной способности, то это не значит, что мы не можем добавить ее еще хотя бы немного. Следующий шаг интуитивно понятен.

4. Увеличьте пропускную способность ограничения.

Увеличить означает "ослабить ограничение". Это четвертый, а не второй шаг. Сколько раз мы наблюдаем ситуацию, когда все жалуются на страшное ограничение, но когда мы выполняем второй шаг или всего лишь перестаем терять то, что доступно, оказывается, что у нас более, чем достаточно пропускной способности. Поэтому давайте не будем торопиться с привлечением субподрядчиков, или запуском агрессивной рекламной компании и тому подобным. Когда второй и третий этап пройдены, но идентифицированное ограничение все еще существует, только тогда приходит время для четвертого этапа. За исключением абсолютно очевидных случаев, где ограничение ни от чего не зависит.

Четвертым шагом мы позаботились о потенциале компании, который позволит ей двигаться вперед. Можем ли мы остановиться на этом этапе или должны добавить еще 5-й этап? Ответ опять очевиден. Если мы ослабляем ограничение и добавляем постепенно пропускной способности, которой нам не хватает, должно наступить время, когда мы добавим достаточно. Ограничение снято. Производительность компании повысится, но возрастет ли она до бесконечности? Конечно, нет. Производительность опять будет ограничена чем-то другим. Ограничение появится где-то еще. Поэтому пятый этап:

5. Если на предыдущем этапе ограничение было снято, переходим к первому этапу.

Но это не весь пятый этап. Мы должны добавить к нему очень важное замечание. Вы знаете, что ограничения определяют работу всех остальных ресурсов. Все они должны быть скоординированы, чтобы ограничения давали максимум возможной мощности. Таким образом, существующее ограничение несет с собой множество политик управления иногда формальных иногда неписанных. Итак, ограничение снято. Это приводит к тому, что мы в большинстве случаев забываем пересмотреть эти политики. Они остаются. Теперь мы сталкиваемся с ограничением ПОЛИТИК УПРАВЛЕНИЯ. Поэтому пятый этап должен быть расширен следующим образом:

5. Если на предыдущем этапе ограничение было снято, переходим к первому этапу. Но не позволяйте инерции становиться системным ограничением.

Я не смогу преувеличить значение этого замечания. В большинстве компаний, которые я анализировал, я вообще не нашел физических ограничений. Я не видел ни одной компании имеющей ограничение по рынку. Но достаточное количество из них имело ограничения маркетинговой политики. Очень редко можно встретить компанию с ограничением по мощностям оборудования. Но очень часто компании имеют ограничение политик производства или доставки. Это кстати описано в книге The Goal. Была ли печь для термообработки ограничением? Понадобилось ли Алексу покупать новую печь? Ни в коем случае. Он всего изменил часть внутренних производственных и логистических политик. И достаточное количество пропускной способности нашлось прямо под ногами.

За исключением двух случаев я не видел ограничение по поставкам, хотя большинство компаний жалуются на поставщиков. Зато я встречал разорительные политики закупки.

Каждый раз, когда мы копаем, чтобы выяснить причины этих ложных политик (иногда, по правде говоря, приходится производить самые настоящие археологические раскопки), мы находим что тридцать лет назад или около того, когда эти политики вводились в обиход они имели смысл. Причин использовать эти политики больше нет, а они существуют.

Пять фокусирующих шагов - интуитивно очевидная и простая методика сосредоточения. Каждый знал их раньше, каждый понимает, что они имеют основания. Ну и не удивительно, ведь наша интуиция проистекает из реальной практики, а наш реальный мир это мир генерации дохода. Несмотря на это, используют ли управляющие компаний эти шаги? В момент кризиса - да. А в остальных случаях? Слишком сильна хватка стереотипов мира себестоимости. Несмотря на нашу интуицию, продиктованную здравым смыслом, наши действия направляются формальными процедурами мира себестоимости, которые совершенно противоположны пяти фокусирующим шагам мира себестоимости.