Синдром стога сена - [14]
Во-вторых, какое воздействие будет иметь снятие с производства этого изделия не на "стоимость", а на общее количестве операционных расходов? Согласно нашему определению операционных расходов, этот вопрос можно перефразировать: "Сколько людей мы собираемся уволить? Рабочих? Диспетчеров? Бухгалтеров? Инженеров? И пожалуйста, поименно!" Так или иначе, оценка "мы собираемся уволить, двадцать людей" урезается до шести-семи, когда мы прекращаем иметь дело с числами и начинать иметь дело с реальными людьми.
Сколько теперь людей мы собираемся уволить? Никого? Мы только собираемся переместить их в другой отдел? У меня есть для Вас сюрприз. Вы еще не заметили, что перемещение не изменяет операционные расходы компании? Aх, Вы говорите, что они теперь будут более производительными на новых позициях? Заметьте, что всякий раз, когда мы неуверенны, мы меняем терминологию. От прибыли к производительности, например. Что Вы подразумеваете под производительностью? доходы от других изделий повысятся? Каких и насколько? Если мы не знаем этого, как мы можем использовать это в качестве аргумента?
Итак, как понизится общие операционные расходы, если мы снимем с производства один продукт? Сколько людей мы собираемся уволить? Неприятный вопрос, но не настолько сложный, чтобы на него нельзя было ответить. Если результирующее сокращение Скорости генерации дохода - меньше, чем сокращение операционных расходов, давайте останавливать производство. В противном случае, мы принимаем решение, которое прямо противоречит достижению цели компании.
Используя этот лобовой метод, мы можем обнаружить, что не имеет смысл снимать с производства одно или другое изделие по отдельности, но имеет смысл снять их вместе. Мы не можем уволить половину человека. Но мы можем уволить целого. Пришло время осознать, что шаблонным способом подсчета "себестоимости продукции" мы пробуем "сэкономить" семь процентов от машины, и тринадцать процентов рабочего. Давайте же вернемся к реальности.
Сколько предприятий потеряла промышленность США в последние двадцать лет в Мексике и на Филиппинах из-за этого ужасного метода вычисления? Даже сегодня, корпорации перемещают производство изделия с одного завода на другой из-за такого рассуждения. "Слишком дорого производить его на этом предприятии, уровень накладных расходов слишком высок. Мы переместим его на другой завод." "Вы собираетесь увольнять кого-нибудь на первом заводе?" "Конечно, нет! У нас долгосрочное соглашение с профсоюзом." "Как насчет другого завода?" "О, там, мы будем должны нанять еще несколько людей, но они - дешевая рабочая сила."
Слова "себестоимость продукции", "маржа изделия" и "прибыль изделия" превратились в основной язык промышленных предприятий. Использование учета издержек почти вынудило по умолчанию классифицировать затраты "по категориям продуктов" во всех отраслях бизнеса. Вышеупомянутые примеры только подчеркивают те типичные ошибки, которые мы допускаем. Они также подчеркивают что, любой менеджер, который осмеливается использовать интуицию или здравый смысл, разбивает себе нос. Разрушительные последствия поражают все аспекты бизнеса. Возможно, лучший способ резюмировать эту главу - повторить короткую историю из книги "Сделано в Японии", написанной Akio Morita, президентом компании Sony.
Когда Sony была только очень маленькой компанией, г-ну Морите предложили большой заказ от Американской компании, которая имела сеть из 150 магазинов. Он был должен представить ценовое предложение по количеству в 5,000, 10,000, 30,000, 50,000, и 100,000. Лучший способ - позволить Вам прочитать его рассуждения прямо в книге, но я приведу ответ менеджера закупок Американской компании после получения предложения. "Господин Морита, я проработал менеджером почти тридцать лет, но Вы - первый, кто говорит мне, что, поскольку я покупаю больше, цена единицы товара повышается. Это нелогично". Это типичный ответ сторонника учета издержек на доводы сторонника оригинальной формулы прибыли.
9. Новый масштаб важности критериев
Давайте осмотримся. Мы пытались обосновать громкое выражение НОВАЯ ВСЕОБЩАЯ ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ. Мы сформулировали цель, как это делает большинство коммерческих организаций, и не нашли ничего нового. Затем, мы окунулись вглубь непростой проблемы выбора критериев, только чтобы понять, что несмотря необходимость проработки этого предмета, в основном, все известно. И Скорость генерации дохода, и Связанный капитал, и Операционные расходы использовались задолго до новых течений менеджмента.
Единственный якорь, за который мы все еще можем ухватиться - инвалидность допущений учета издержек. А может, мы неправильно относимся к показателям. Возможно новизна - не в самих показателях, а в той степени важности, которая придается каждому из них? Что же происходит на самом деле, какое значение придается им на практике? Давайте попробуем подойти системно.
Окончательные выводы о деятельности предприятия, как мы уже неоднократно повторялись, выносятся на основании чистой прибыли и рентабельности инвестиций (Дивиденд). Скорость генерации дохода и Операционные расходы воздействуют на оба из этих показателей, в то время как Связанный капитал влияет только на последний. Это естественно ставит Скорость генерации дохода и Операционные расходы по более высокий уровень, чем Связанный капитал. Как соотносятся между собой Скорость генерации дохода и Операционные расходы? На первый взгляд, они оба имеют равную важность, так как важна их разность. Но это не совсем так. Мы привыкли ставить на первое место то, что выглядит более осязаемым. Давайте напомним, что в общепринятом
Человек, столкнувшийся при ведении личного бизнеса с какой-либо проблемой и понуждаемый ею мыслить логически, спокойно, поступательно, без авантюрно-истерических перескоков и разрывов, должен иметь способность видеть причинно-следственные связи между действиями и результатами и знать базовые принципы достижения успехов. Для широкого круга читателей.
Автор раскрывает сущность своей Теории ограничений применительно к повседневной жизни и личному успеху.
Это издание "Цели" особенное - юбилейное. Этот бизнес-роман, впервые появившийся на книжных полках 20 лет назад, к сегодняшнему дню переведен более чем на 30 языков и продолжает расходиться миллионными тиражами во всем мире. Автор книги Элия М.Голдратт - всемирно признанный лидер в области развития новых концепций и систем управления бизнесом. Его идеи приводят к таким кардинальным переменам в работе фирм и организаций, что его справедливо называют "гуру переворота в бизнесе". В качестве послесловия мы представляем читателям интервью с автором и менеджерами, воплотившими идеи "Цели" в своих организациях и рассказывающими о том, как это перевернуло их жизнь и деятельность их фирм.
Узкие места в производстве, снабжении и продажах найдены и «расшиты». Заводы холдинга, спасенные Алексом Рого с помощью принципа «барабан-буфер-веревка» в книге «Цель», работают как часы. И при всем при этом, оказываются никому не нужными активами в глазах руководителей управляющего холдинга. Однако теория ограничений, хорошо сработавшая на оперативном уровне, помогает и здесь.Книга будет полезна руководителям производственных площадок и сотрудникам управляющих компаний.
Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.
«Мое тело – мое дело!» – однажды громко заявила Тесс Холлидей, запустив волну восхищений и возмущений по всему миру. Теперь она смотрит на всех злопыхателей с обложки журнала Cosmopolitan и говорит: «Это мое время!» Эта книга – не просто исповедь толстой девчонки и не очередная история успеха – это мощный мотиватор для всех, кто когда-либо сомневался в себе. Тесс Холлидей прошла непростой путь от забитой девочки из неблагополучной семьи до самой скандальной и высокооплачиваемой модели плюс-сайз.
Первая и на текущий момент единственная большая книга о создании, ведении и развитии бизнеса интернет-магазина в России, написанная магазинщиком с 20-летним опытом в электронной коммерции, который до сих пор у руля. Книга описывает не только теоретические аспекты поиска ниши, планирования ассортимента и создания сайта, в ней автор рассказывает о своём многолетнем практическом опыте создания, раскрутки и реорганизации интернет-магазинов. Речь пойдёт о логистике и складе, работе с поставщиками и партнёрами, сравнении передачи процессов на аутсорсинг или выполнении своими силами, о нюансах локальной и региональной доставки, самовывоза и многом другом. Также немало внимания уделено интернет-маркетингу.
Компания-легенда, история которой началась в тесной квартире учителя английского языка, а спустя всего 10 лет после основания достигла показателей продаж, значительно превышающих результаты eBay и Amazon, вместе взятых. Это рассказ, как никому не известному Джеку Ма и его 17 друзьям удалось сформировать отсутствующую интернет-индустрию в огромной – больше миллиарда жителей – стране. О людях, которые верили в себя и свое дело даже в самые тяжелые моменты – и сумели изменить мир.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Вторая из серии книг о раскрытии секретов новых электронных денег. Книга познакомит с очередной звездой криптографии, оставляя читателю свободу самому решить – является ли Эфир очередной киберугрозой для мировой экономики, или платформа Ethereum – это просто логическая последовательность цифрового развития человечества. Параллельно с этим перед читателем раскроется более детально так нашумевшее название «смарт-контракт».