Сильный средний бизнес - [53]

Для компании крайне важно быстро реагировать на спады в бизнесе. Ситуация может ухудшиться в любой момент, однако очень многие надеются на то, что их репутация позволит им остаться на плаву в любой ситуации. Прибыль – это кислород для бизнеса, и, когда предприятие начинает задыхаться без денег, для его оживления нужна немалая дисциплина. Экономический кризис 2008 года был необычайно суровым, особенно в строительной отрасли. Проблемы у MBH случились не из-за ошибок самой компании, а из-за состояния экономики. И, несмотря на все старания компании, в ее арсенале просто не было никаких краткосрочных инструментов, чтобы исправить ситуацию.

Один из самых неприятных аспектов кризиса ликвидности – и любых других «убийц» роста, о которых я рассказываю в этой книге, – состоит в том, что он отвлекает внимание руководства от вопросов управления бизнесом и его развития. И пока оно пытается решать самые актуальные проблемы с ликвидностью компании, основы их бизнеса могут пошатнуться.

По этой причине будет правильным ограничить состав антикризисной команды несколькими топ-менеджерами компании. Это позволит остальным руководителям заниматься обычными делами и избавит их от эмоциональных травм. Тем не менее всей команде нужно знать, что происходит, и вследствие этого в компании должна быть налажена регулярная коммуникация. В то же самое время руководство должно поддерживать в коллективе высокий моральный дух, балансируя между тем, что должны знать сотрудники, и тем, как может выглядеть их будущее, – это позволит принимать правильные решения в отношении каждого из них.

К концу 2010 года доходы MBH начали расти. К 2012 году они составили 84 % от докризисного пика. Количество сотрудников увеличилось до 177 человек, а прибыль превысила уровень 2007 года.

Для выживания MBH пришлось проделать непростую работу, однако эта работа оказалась удачной.

Почему мы ведем счет

Присутствие руководителей, которым уже доводилось переживать финансовые кризисы, может оказаться большим преимуществом в условиях проблем с недостатком денег. Эти люди на собственном непростом опыте знают, где появятся очередные точки напряжения, и понимают, что именно заслуживает наибольшего внимания. Ощущение уверенности в позитивном исходе крайне важно для достижения успеха в отношениях с инвесторами, партнерами и сотрудниками. Инвесторы внимательно смотрят на результаты работы компании за 4–6 месяцев, предшествовавших периоду финансирования, потому крайне важно обеспечить хорошее исполнение планов даже в условиях сильного напряжения. Еще один важный навык – это способность компании сократить расходы, но остаться на верном пути. Он очень помогает в ситуациях, когда внешнее финансирование так и не приходит или поступает с опозданием в несколько месяцев.

Резкий разворот

К своей чести, правление некоммерческой организации, упомянутой мной выше в этой главе, смогло найти в 2008 году генерального директора, понимавшего важность денег и умевшего следить за ними. На момент его вступления в должность организация имела 4 миллиона долларов убытков и исчерпанную кредитную линию, и директору тут же пришлось столкнуться с необходимостью выплатить зарплату в размере 375 000 долларов, притом что на счете оставалось всего 40 000. За несколько недель, прошедших между выпиской чека и окончанием его обработки в банке, генеральный директор создал новую систему ежедневной отчетности о состоянии денежных средств. Он заставил команду во что бы то ни стало распродать складские запасы до Дня благодарения, и впервые за много лет компания в декабре осталась в плюсе. Январь, обычно сопровождавшийся большими убытками, тоже оказался прибыльным.

Генеральный директор установил цель по прибыли на 2009 год на уровне 60 000 долларов и начал стимулировать свою управленческую команду к более активному лидерству (его предшественник, часто занимавшийся микроменеджментом, противился этой идее). Также он вместе с непосредственными подчиненными создал письменный бизнес-план. «Я знал, что мы можем заработать больше 60 000 долларов, однако не хотел говорить об этом своим подчиненным, – утверждает он. – Команда начала принимать решения самостоятельно. Маленькие задачи стали превращаться в большие, а люди – обретать уверенность».

2009 год был завершен с прибылью 1,1 миллиона долларов. И хотя генеральный директор знал, что организация способна на большее, он видел, что ее культура еще недостаточно развита, поэтому пригласил консультанта, чтобы тот помог в создании более стимулирующей к работе среды. Генеральный директор продолжил создавать новые показатели для оценки бизнеса и даже внедрил в точках продаж систему штрихкодов, позволившую повысить точность при работе с ценниками. Затем директор решил поднять цены в среднем на 2 доллара за товарную единицу. Это повысило прибыль по итогам года на 2 миллиона долларов.

Доходы организации последовательно росли и в 2012 году достигли уровня 3,6 миллиона долларов, после того как она инвестировала 5 миллионов долларов и расширила спектр своих услуг. Размер ее долгов снизился до 2 миллионов, а средний позитивный баланс денежных средств составил 4 миллиона. Бухгалтерский баланс организации превратился в неприступную крепость. По состоянию на первую половину 2013 года доходы уже превысили показатель 2012-го.