Сильный средний бизнес - [49]

Помимо прочего, тщательное изучение бюджета должно помочь вам определить, способна ли организация изыскивать средства на свои расходы по плану. Многие быстрорастущие компании не имеют возможности потратить забюджетированные средства, поскольку не исполняют план так быстро, как хотели, или не успевают нанять всех нужных сотрудников. Короче говоря, они отстают. Они слишком поздно начинают масштабные проекты или не могут удержаться в рамках графика. Это плохо. Если вы не тратите денег, забюджетированных на предотвращение операционной катастрофы, это часто означает, что вы не готовы справиться со следующей волной роста, что, в свою очередь, неминуемо приведет к катастрофе.

Очень важно четко представить, какие задачи в какой период должны быть выполнены, а затем убедиться, что у каждой есть ответственный руководитель, и проверить, за какое количество задач он отвечает. Компании часто работают параллельно над целым рядом проектов, и масштаб загрузки будет лучше пониматься, если вы разобьете их на небольшие куски, отметите каждый из них на календаре и заранее изучите (больше деталей на тему управления проектами приведено в главе 1 «Потеря времени»).

Работая на должности генерального директора много лет, я сам неоднократно сталкивался с выбором: когда именно нужно начать уделять больше внимания не продажам, а операционной деятельности. Если вы возьметесь за эти изменения слишком рано, то потеряете прибыль, начнете слишком поздно – и пострадает ваша операционная деятельность. Главное здесь – подождать, когда ваши продукты или услуги докажут свою полезность на рынке, а стратегия продаж, направленная на рост оборотов, будет успешно протестирована. Только тогда (и не раньше) компания должна начать значительные инвестиции в операционную деятельность, нацеливаясь на рост через два или три года.

Бюджет, сказавший «нет» катастрофе

Компании Dave's Killer Bread, базирующейся в Милуоки, штат Орегон, удалось избежать катастрофы, несмотря на неожиданный всплеск спроса на ее продукты. Она начала работу в конце 2005 года, отпочковавшись от семейной фирмы NatureBake с оборотом 3 миллиона долларов. Спрос начал расти очень быстро. Возможно, это было связано с идеальным качеством, а может, свою роль сыграла личность владельца (Дейв Даль был мошенником, пришедшим на работу в семейное производство после отбытия тюремного срока). К лету 2006 года компания достигла естественного предела мощностей и полностью задействовала свое помещение размером 1400 квадратных метров.

Дейв рассматривал возможность аутсорсинга, однако затем отверг эту стратегию. Для создания продукта были нужны сертифицированные органические пекарни. Потому компания предпочла не принимать лишние заказы, вместо того чтобы рисковать и работать с партнерами, которым она не могла бы полностью доверять. Дейву требовались новые производственные площади, однако он испытывал нехватку капитала.

Компания могла бы получить эти деньги, сказав «да» нескольким крупным национальным ретейлерам, желавшим торговать ее хлебом. Однако руководители компании отвергли все такие предложения. Они понимали, что бюджет проекта не вполне соответствует тому объему инвестиций, который позволил бы им выполнить свои обязательства. Многие другие компании на месте Dave's Killer Bread сказали бы «да» и посчитали бы, что у них есть еще несколько месяцев, чтобы разобраться с проблемой. Они взяли бы деньги, выстроили новую площадку, а потом обнаружили бы, что рынок полностью исчез или что у них нет навыков для управления более масштабной деятельностью.

Для Дейва было особенно сложно отвергнуть предложение компании Costco, однако та отнеслась к этому с пониманием. Dave's Killer Bread создала довольно тщательный бюджет и прогноз, а также измерила риски, связанные со строительством нового помещения. Фактически выбор состоял в том, пойти ли по малорискованному пути и ограничиться небольшим помещением – или же поставить на карту все и приступить к строительству новой большой пекарни. В конце концов Дейв решил все же пойти по более рискованному пути, но перед этим измерил риски и создал детальный бюджет.

Несмотря на начальные проблемы с получением финансирования, в конце 2006 года компания занялась планированием и взяла кредит в размере 2,1 миллиона долларов на строительство новой пекарни площадью 4600 квадратных метров, позволяющей производить 3000 буханок хлеба в час. Пекарня была выстроена всего за четыре месяца, а производство на ней началось в апреле 2008 года.

После того как новая пекарня начала работу, ее клиентами стали Costco и многие другие крупные национальные ретейлеры. «Конечно, хотелось бы, чтобы мы расширились раньше, но я даже не представляю, как бы мы могли это сделать, – рассказывает Гленн Даль, генеральный директор компании. – Мы всегда немного отставали. Мы быстро выросли от начального оборота 3 миллиона долларов в 2005 году, но почти никогда не успевали сделать все необходимое, чтобы соответствовать растущему спросу».

Отказ от преждевременного финансирования позволил компании сохранить репутацию в отношениях с крупными клиентами и потенциальными покупателями. Руководство четко поняло, насколько его желания соотносятся с возможностями исполнить обязательства, и компания сохранила доверие к себе. Когда же она наконец сказала «да», ее клиенты поверили в то, что она действительно готова. К 2011 году это уже был бизнес с оборотом 50 миллионов долларов.