Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий - [26]

Компании поменьше заводят один специализированный оркестр. Volvo играет «безопасность». Snap-on играет «рабочие инструменты» в больших автофургонах, куда может вой-ти покупатель. H&R Block играет «налоговые декларации», Sun – «рабочие станции и серверы на платформе UNIX».

Если выбрать один вид музыки, это будет не просто легко, но и во многих случаях – весьма выгодно.

• Wrigley’s играет «жевательную резинку» на мотив 37 процентов прибыли на акцию.

• Intel играет «чипы» на мотив 20-процентного роста за десять лет.

• CompUSA играет «розничную торговлю компьютерами» на мотив трехмиллионных продаж.

• Callaway, играя «клюшки для гольфа большого размера», становится крупнейшим производителем в США.

Такого рода концентрация также необходима, поскольку большинству из нас трудно делать хорошо даже одну вещь за раз, не говоря уже о двух. Люди действительно способны к поразительному разнообразию занятий. Человеческий род – это «мультиинструмент». Но, чтобы продуктивно использовать такое разнообразие, необходимо объединить изобилие индивидуальных умений для выполнения одной задачи.

Мы справедливо считаем, что удержать в воздухе несколько мячиков – это цирковой трюк. Но даже опытный жонглер способен делать такое минут десять, не больше. Если он попробует продолжить, скоро все мячики упадут на землю.

А можете ли вы представить себе, сколько мячиков оказалось в воздухе, когда планировалось слияние Citicorp и Travelers? Этой организации суждено было стать образцом сложности.

И, наконец, несколько слов о децентрализации. Продолжая аналогию с оркестром, в этот момент компания передает контроль над разными частями оркестра разным дирижерам.

Здравый смысл подсказывает, что децентрализация – это хорошо. С ее помощью вы становитесь ближе к рынку. Однако мы считаем, что децентрализация – это плохо. Она рассредоточивает ваши силы, добавляет сложности и затрудняет возможность концентрироваться.

Близость к рынку сама по себе – не преимущество, если вы недостаточно организованы, чтобы сделать смелый шаг. Возьмем компанию ITT, которая так усложнилась и запуталась, что ею стало просто невозможно руководить. Большинство направлений бизнеса, приобретенных Гарольдом Джинином, было выставлено на продажу, но главной проблемой стал ключевой бизнес ITT – телекоммуникации, хотя на этом этапе ITT уже должна была войти в одну лигу с IBM и AT&T.

Мало того, ITT в итоге уступила телекоммуникационный бизнес – жемчужину в своей короне. Государственный французский конгломерат Companie General d’Electricite теперь владеет ITT Telecommunications.

Мой бывший партнер Эл Райс в книге «Нацельтесь на успех» (Focus)[20] подверг децентрализацию точному анализу:

«Если бы ничего никогда не менялось, децентрализованная компания была бы эффективнее и производительнее, чем централизованная. Несомненно, децентрализация повышает ощущение ответственности и у руководителей, и у сотрудников операционной единицы. Но как подобная компания вырабатывает общую цель? Никак. Децентрализация лишает топменеджеров способности указать одно конкретное направление для развития. А потом изменить это направление, когда условия на рынке станут другими. Децентрализация повышает производительность, но лишает гибкости».

Лучше управлять неэффективной, но централизованной компанией с мощными, ориентированными на рынок целями, которая при необходимости может сменить ноты и сыграть другую музыку. И сотрудники предпочтут работать на победителя, а не на неудачника, причем не важно, насколько хорошо руководители неудачливой компании будут их мотивировать.

Компания Digital Equipment поддалась чарам децентрализации и пала их жертвой. В соответствии с мощным планом реструктуризации ее разделили на полуавтономные подразделения, которые могли сами выбирать стратегии рекламы, ценообразования и маркетинга. В результате компании пришлось наблюдать, как ее лидерство в сфере 64-битных рабочих станций уходит в прошлое. Сегодня и сама она исчезает – ее купила Compaq.

Децентрализованная компания по определению не может сосредоточиться на стратегических приемах и на стратегии вообще. Она становится просто центром, куда стекаются финансовые результаты и откуда они распределяются по инвесторам и аналитикам. Больше всего такой компании не хватает способности ухватиться за концепт нового поколения и добиться лидерства благодаря его возможностям.

Minnesota Mining Manufacturing (3М) – всеобщая любимица среди децентрализованных компаний. Она продолжает гнать прорву лакокрасочных продуктов (по последним подсчетам – 66 000 наименований), но, очевидно, ей не хватает новых революционных товаров, которые вывели бы компанию на новый виток успеха. Последней крупной находкой стали стикеры Post-it, которые вышли на рынок в 1980 году.

Продажи в Minnesota Mining Manufacturing c 1988 года поднялись на 33 процента, но прибыли остались примерно на прежнем уровне. Из-за децентрализации 3М могла с легкостью упустить важную идею из своих лабораторий.

Дело в том, что компания чересчур сложна. Слишком много людей бежит в самых разных направлениях. Нет ни четкого стратегического направления, ни ясных целей.