Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий - [23]

Он подумал с минуту и сказал: «Да, я хотел бы получить их выходы на посадку в Нью-Йорке, Вашингтоне и Бостоне. Но чего мне не нужно, так это их самолеты и тем более их люди».

Несомненно, он был прав. Вдохновить людей с рейсов East Coast не вышло бы никак.

История с Гербом Келлехером демонстрирует еще одно свойство лучших руководителей. Они начинают жить своим бизнесом и в итоге становятся его олицетворением. Во времена рассвета Chase Manhattan Bank председатель его правления Дэвид Рокфеллер давал повод для новостей, просто нанося визиты главам иностранных государств. По сути, он сам был главой государства.

В лучшие дни Ли Якокка олицетворял Chrysler.

Сегодня Билл Гейтс олицетворяет Microsoft. Он выглядит как «ботаник», повернутый на компьютерах. Он говорит как «ботаник», повернутый на компьютерах. Он живет в доме «ботаника», повернутого на компьютерах.

В то время как мистер Гейтс известен всем, очень мало кто знает Дино Кортопасси. Он король «настоящего итальянского томатного соуса», который поставляется примерно в 60 000 итальянских пиццерий и ресторанов по Америке – в места, где царит «красный соус».

Дино олицетворяет «настоящего итальянца» – это его дифференцирующая идея. Он живет на итальянской вилле. Он делает колбасу. У него есть виноградник и собственное поле для игры в бочче. Каждый год он навещает родственников в Италии. И посылает важным клиентам домашнее оливковое масло. Так же как мистер Гейтс доминирует в мире компьютеров, Дино царит на рынке томатной пасты и соуса.

Заметный лидер – мощнейшее оружие в борьбе за имеющихся и потенциальных клиентов. Такой лидер обеспечивает компании уникальный кредит доверия (например, немцы глубоко уважали Джорджа Паттона[16] – до такой степени, что союзники использовали его как приманку).

Кроме того, армия гордится возможностью идти в бой за таким лидером. Она инстинктивно доверяет ему. Без доверия не будет последователей. А без последователей вы мало на что сможете повлиять.

ПРОСТОЙ ИТОГ

Хорошие руководители знают, куда идут.

Глава 13 Долгосрочное планирование. Искусство выдавать желаемое за действительное

Если кто-то говорит, что бизнесмены

имеют дело с фактами, а не с вымыслом,

вероятно, он никогда не видел пятилетнего плана.

Малкольм Форбс

Долгосрочный стратегический план бесполезен, если вы в курсе планов ваших конкурентов. Однако многие руководители компаний считают, что комплексное долгосрочное планирование критически важно, если компания хочет выполнить свою миссию.

Если бы Шекспир переродился и стал генеральным директором, ему бы захотелось убить своих специалистов по долгосрочному планированию, а заодно и адвокатов. И у него были бы достаточные основания. Долгосрочное планирование не обеспечило Xerox важной роли в автоматизации офисов. Долгосрочное планирование не спасло GM от утраты 15 пунктов автомобильного рынка за последние 20 лет.

Эта тенденция зародилась в начале 1960-х, когда General Electric проявила себя как пионер в области стратегического планирования. Компания набрала целый штат планировщиков в центральный офис, чтобы те обдумывали будущее. McKinsey помогла GE разделить продукцию по стратегическим подразделениям, а затем выявить конкурентов для каждого и определить положение компании относительно этих конкурентов.

Однако долгосрочное планирование по-настоящему набрало обороты в 1963 году. Boston Consulting Group, основанная Брюсом Хендерсоном, стала первым из множества стратегических бутиков. BCG выдвинула серию концепций, которые мгновенно захватили корпоративную Америку. В их числе были «кривая опыта» и «матрица роста и рыночной доли».

Сегодняшняя просвещенная дискуссия о долговременной стратегии не обойдет вниманием «стратегическое намерение», «возможности незакрытого пространства» и «коэволюцию».

Для тех, кто не сталкивался с понятием «коэволюции», поясним, что оно касается «экосистемы бизнеса», в которой компании работают вместе или конкурируя друг с другом, чтобы вызвать новый виток инноваций (нам кажется, что все это грезы и вымысел).

Такое определение мы почерпнули в книге «Смерть конкуренции» (The Death of Competition). Но если конкуренция умерла, тогда кто пытается увести у вас бизнес?

За всей этой чепухой скрывается фатальный недостаток долгосрочного планирования – тот простой факт, что предсказать будущее невозможно. История знает массу смелых предсказаний, которые не подтвердились. Вот небольшая выборка.

• «Аэропланы интересны, но на войне от них не будет никакого толка» (маршал Фердинанд Фош, французский военный стратег, 1911 год).

• «Мы будем и дальше использовать лошадей. Автомобиль – всего лишь модное поветрие» (президент банка Michigan Savings Bank – адвокату Генри Форда, советуя не делать инвестиций в Ford Motor Co., 1903 год).

• «Какую пользу наша компания может извлечь из электрической игрушки?» (президент Western Union Уильям Ортон – Александру Беллу, отказывая в покупке за 100 000 долларов его телефонной компании, переживавшей трудные времена).

• «Кто, черт возьми, захочет слушать, как говорят актеры?» (Гарри Уорнер, Warner Brothers, 1927 год).

• «Нам не нравится их звучание. Гитарные группы скоро выйдут из моды» (основание для отказа группе The Beatles, высказанное компанией Decca Records в 1962 году).