Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий - [21]

А с нашей точки зрения, это и есть единственная задача миссии: донести стратегию до каждого в компании.

ПРОСТОЙ ИТОГ

Расплывчатая формулировка корпоративной миссии – знак того, что компания не знает, куда идет.

Глава 12 Лидерство. Главное – управлять переменами

Чтобы вести людей, иди за ними.

Лао-Цзы,

китайский философ, основатель даосизма

Стратегия, видение и миссия зависят от простой предпосылки: вы должны знать, куда направляетесь. В противном случае за вами никто не пойдет.

Много лет назад авторы книги «Принцип Питера» (The Peter Principle) Лоуренс Питер и Реймонд Халл высказали такое наблюдение: «Иерархии в большинстве своем сегодня опутаны правилами и традициями и настолько ограничены государственными законами, что даже высокопоставленные сотрудники не должны никого никуда вести – ни указывать направление, ни задавать темп. Они просто следуют прецедентам, подчиняются ограничениям и идут во главе толпы. Эти сотрудники ведут других не больше, чем деревянная фигура на носу ведет корабль».

Возможно, такой пессимистичный взгляд на природу лидерства и вызвал лавину из сотен книг по этой теме (большинство из них откровенно глупы). В них нам сообщают, с кого следует брать пример (с Аттилы), к чему стремиться (к внутреннему покою), что изучать (провалы), над чем усиленно работать (над харизмой), стоит ли передавать полномочия (иногда) и заключать союзы (быть может), кто такие тайные лидеры Америки (женщины), какие личные качества необходимы, чтобы управлять людьми (внутренняя цельность), как получить кредит доверия (быть достойным его), как стать подлинным лидером (найти лидера внутри себя), каковы девять естественных законов эффективного управления коллективом (и не спрашивайте). К тому моменту, когда наша книга готовилась к печати, уже было опубликовано 3098 трудов со словом «лидер» в заглавии.

Мы же считаем, что для описания эффективного лидера не нужна целая книга. Друкеру хватило нескольких предложений. «Чтобы стать эффективным лидером, прежде всего необходимо обдумать миссию организации, определить ее, а затем ясно и четко зафиксировать. Лидер устанавливает цели, назначает приоритеты, задает и поддерживает стандарты».

Как же найти верное направление? Чтобы стать великим стратегом, надо устремиться мыслями к грязной рыночной площади. Надо найти вдохновение на передовой, в перипетиях великих маркетинговых битв, которые идут в уме потенциального клиента.

Не секрет, что большинство гениальных военных стратегов начинали снизу. Им удавалось оставаться на высоте, потому что они никогда не отдалялись от реалий войны. Карл фон Клаузевиц не учился в престижных военных академиях, не служил под началом великих полководцев и не усваивал профессию от своих командиров. Он овладел искусством стратегии наилучшим и наисложнейшим способом – сражаясь на переднем краю в битвах, самых кровавых и самых известных за всю военную историю.

Непретенциозный Сэм Уолтон за свою жизнь побывал на передовой всех магазинов Wal-Mart. Случалось, что посреди ночи он приходил на погрузочные платформы, чтобы побеседовать с сотрудниками.

В отличие от «мистера Сэма» многие CEO теряют контакт с реальностью. Чем больше компания, тем больше вероятность, что ее глава утратил связь с линией фронта. Возможно, это самый серьезный фактор, ограничивающий развитие корпорации.

Все остальные факторы зависят от размера. Маркетинг – это война, а первый принцип военного дела – принцип силы. Более крупная армия или компания обладает преимуществом. Но и крупная компания утрачивает часть преимущества, если не может сосредоточиться на маркетинговой битве, которая идет в умах клиентов.

Эту мысль иллюстрирует разлад между Роджером Смитом и Россом Перо в General Motors. Будучи членом совета директоров GM, Росс Перо проводил выходные, покупая машины. И критиковал Роджера Смита за то, что тот не поступал так же.

«Надо взорвать систему GM», – говорил Перо. Он предлагал разбомбить отапливаемые гаражи, лимузины с шоферами и банкетные залы для руководителей.

Лимузины с шоферами для компании, которая пытается продавать автомобили? Отсутствие связи с рынком у топ-менеджеров – одна из самых больших проблем большого бизнеса.

Если вы занятой руководитель компании, как вы будете собирать объективную информацию о происходящем? Как обойдете склонность менеджеров среднего звена говорить то, что, по их мнению, вы хотите услышать? Как будете находить не только хорошие, но и плохие новости? Если вы не сможете получать плохие новости из первых рук, неудачные идеи расцветут пышным цветом вместо того, чтобы засохнуть на корню. Вот притча на эту тему.

План

Вначале был План. А за ним появились Прогнозы. И Прогнозы не имели формы. А План был вовсе лишен оснований.

Работники

И тьма пала на лица Работников, когда они говорили с Руководителем Группы. И молвили они: «Это горшок с дерьмом, и он воняет».

Руководители Групп

И Руководители Групп пошли к Начальникам Отделов и молвили: «Это ведро навоза, и никто не может вынести его запаха».

Начальники Отделов

И Начальники Отделов пошли к Начальникам Управлений и молвили: «Это контейнер с экскрементами, и сила его велика».