Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - [53]
Многие планы стали обретать форму, например идея уникального заведения для отдыха и занятий спортом, в котором инвалиды и обычные люди могли бы вместе проводить время. Были тщательно проработаны программы, позволяющие получать больше прибыли, например программы «домашнего ухода и приема заказов по телефону», профессиональной реабилитации, консультирования по поводу трудовой деятельности и т. д.
Чтобы осуществить эти крупные проекты, а также продолжать поддерживать более мелкие успешные начинания, организации требовалось сочетание методов, которое расширило бы ее базу источников денежных поступлений. Я встретилась с директором по маркетингу компании Paraquad и составила карту, показанную на рис. 44, – приблизительное видение модели, которая должна была помочь Paraquad работать с парадоксальным мышлением. Эта модель была лишь первым черновым наброском. Она неидеальна, и именно по этой причине я привожу ее здесь. Она содержит достаточный объем релевантной и взаимосвязанной информации, которая позволила компании решить проблему своего развития.
Рис. 44
Когда вы будете прикладывать усилия для удовлетворения конфликтующих на первый взгляд потребностей, пусть ваша команда работает над составлением модели, не придавая чрезмерного значения выбору слов или перекрестной проверке благоприятных и неблагоприятных исходов, как это было описано в главе 6.
Середина процесса
Компания Shrades (реально существующая компания, которую я упоминаю под вымышленным названием) начала свое существование в 1937 г., занимаясь брокерской деятельностью в области страхования и финансовыми услугами. Я бы назвала ее холдинговой компанией, отличающейся крайним индивидуализмом. Достаточно лишь бросить беглый взгляд на ее сайт – и сразу же станет ясным акцент на «отличительных характеристиках и основополагающих ценностях». Для этой компании управление парадоксом означает одновременно зарабатывать деньги для своих клиентов и всегда придерживаться ценностей, установленных десятилетия назад и определивших методы работы. Штаб-квартира расположена в Нью-Йорке, однако у компании есть представительства по всему земному шару, в которых работает около 1200 сотрудников; 25 % из них владеют акциями компании. Нынешние показатели – это лишь верхушка айсберга; под водой скрыта история успеха, который помог компании быть неизменно прибыльной.
• По данным на 31 марта 2012 г., капитал компании составлял 352 млн долларов.
• За налоговый 2012 г. доход составил 491 млн долларов.
• По данным на 31 марта 2013 г., сумма совокупных активов, находящихся под управлением компании, составила 77,3 млрд долларов.
Портфель Shrades состоит из множества индивидуальных компаний, поэтому главным стратегическим соображением было получение показателей, которые позволили бы определить, насколько продуктивны эти компании – выражаясь метафорически, будет ли каждая конкретная компания наслаждаться полуденным солнцем или ей суждено увязнуть в трясине своей корпоративной жизни. Руководство Shrades сделало несколько шагов в этом направлении, но на их пути встало множество факторов, связанных с ценностями компании. Короче говоря, процесс оценки оказался непростым. Дело было не в количественных показателях, демонстрирующих эффективность и продуктивность работы отдельных компаний; нужно было помогать людям руководить этими компаниями и работать в них. Shrades столкнулась с парадоксом. С точки зрения культуры это была компания, лояльная к своим клиентам, что демонстрировали хорошие показатели доходов, и компания, лояльная к своим сотрудникам, о чем говорила низкая текучка персонала и значительное количество акций компании, принадлежавших сотрудникам. Руководство Shrades обнаружило, что гораздо проще говорить об общих ценностях и о том, как бизнес соответствует этим ценностям, чем скрупулезно исследовать качество работы и принимать тяжелые решения, связанные с плохой работой. При этом руководство знало, что топ-менеджеры и руководители отдельных направлений бизнеса должны начать сложный разговор об эффективности работы.
Я пришла в Shrades в разгар событий. В компании признавали, что начались сдвиги в культуре и методах работы. Парадокс выглядел так: фокус компании на индивидуальных направлениях бизнеса и общем бизнесе – то есть выстроенных в ряд и интегрированных направлениях бизнеса. Другие возможные конфликты были встроены во второй полюс и касались общего принятия решения относительно различных направлений бизнеса, и руководителей отдельных направлений бизнеса, участвующих в принятии корпоративных решений, и руководителей отдельных направлений бизнеса, принимающих дискретные решения. Еще одним осложняющим фактором, вплетенным в оба полюса парадокса, было то, что некоторые направления бизнеса опирались на интеллектуальную собственность, принадлежащую всем компаниям, входящим в Shrades. Индивидуальность и независимость каждой компании, входящей в Shrades определялись тем, в какой степени она использовала общую интеллектуальную собственность.
