Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - [30]

Стратегия процесса организационных изменений

Много лет назад я разработала процесс, в котором руководители организации должны были сообща трудиться, чтобы достичь трех целей.

1. Сфокусироваться на создании желаемого будущего.

2. Обеспечить согласованность действий всей управленческой команды.

3. Сделать так, чтобы вся организация в целом сосредоточилась на будущем и бизнес-приоритетах.

Процесс изменений становится основой, которая помогает руководителям прививать гибкость мышления и поведения людям, задействованным в этих изменениях. А затем эти люди сами становятся механизмом инноваций. Благодаря этому они переживают личный эволюционный цикл – от отрицания до принятия. Позже я обнаружила, что некоторые из этих шагов дополняют элементы пользующегося широким признанием 8-этапного процесса изменения руководства, предложенного Джоном Коттером¹⁶.

Проходя предложенные мною этапы, помните, что полагаетесь на процесс изменений, содержащий парадокс, – вы хотите измениться и признать ценность того, что делаете в настоящее время. Если воспользоваться известным клише, то в процессе изменений вам не нужно выплескивать ребенка из купели вместе с водой. Здесь кроется и другой парадокс: сосредоточенность на сегодняшнем дне и сосредоточенность на дне завтрашнем.

1. Основные особенности нынешнего поведения. Не только отдельные люди, но и целые подразделения могут по-разному воспринимать изменения, считая их хорошими или плохими. Независимо от того, является ли точкой вашего фокуса проектная группа из шести человек или компания, в которой трудятся шесть тысяч сотрудников, начните с оценки готовности к переменам. Например, ваша группа может захлопнуть дверь перед методом мышления, который придает одинаковый вес двум противоположным образам действий – идти по пути инноваций и совершенствовать существующую технологию. Или же вам довелось работать с людьми, которых сама возможность взять на вооружение новое мышление, необходимое в достижении командных и корпоративных целей, заставляет прыгать от радости. То, что вы узнаете об их готовности к переменам, поможет вам сделать свой следующий шаг.

2. Сформулируйте убедительный довод в пользу перемен. Если в вашей организации есть твердые противники перемен, то четко сформулируйте довод в их пользу. Убедительный довод должен демонстрировать потенциальную выгоду от перемен для всех задействованных лиц и организации в целом. Он показывает ценность и важность перемен, и это вовсе не дымовая завеса, которая рассеется со временем. Важно создать ощущение безотлагательности немедленных действий, подкрепленное вескими причинами. Это сигнал к пробуждению.

3. Покажите пример. Если вы не будете меняться, то зачем меняться всем остальным? Чтобы предложить довод в пользу парадоксального мышления менеджерам, коллегам и/или персоналу организации, руководитель должен продемонстрировать полезность этого подхода в собственной профессиональной деятельности. Чтобы напомнить, что руководители есть на каждом уровне, я хочу рассказать вам историю моей подруги, которая работала на полставки помощником по административной работе, когда все это произошло. На выходных она побывала на семинаре по межличностной коммуникации и узнала там великолепные, как ей показалось, способы систематизировать информацию. Во время общего собрания организации, в которой она работала, она оказалась среди 35 человек, сидящих за двумя столами для конференций, сдвинутыми вместе. Рядом сидела руководительница высшего звена, и моя подруга заговорила с ней о недостатках коммуникации между подразделениями. Она изложила идеи о коммуникации, которые узнала на семинаре. Руководительница заинтересовалась этими идеями, узнала о них больше и начала применять. Через месяц, во время очередного общего собрания, она рассказала о том, что узнала и как пыталась применить это на практике. Руководители других подразделений, сидящие за столом, согласились, что ее устная и письменная коммуникация претерпела существенные улучшения. Исполнительный директор организации не просто кивал в знак согласия, но возглавил радикальные изменения в политике организации в отношении меморандумов, общения по телефону, электронных сообщений и т. д. А ведь моя подруга всего лишь сказала: «Вот что я узнала на семинаре», – тому человеку, который смог подать пример. Это лучший способ сделать политику инноваций привлекательной.

4. Измените направление работы. Один из простейших способов воспользоваться возможностями, которые открывает парадоксальное мышление, – включить его в рабочий процесс. В следующих главах вы узнаете, как это сделать на практике. Задача состоит в том, чтобы увидеть, как оживает мысленная картина потенциальных преимуществ. Говоря словами Коттера, необходимо «подготовить видение к заключению сделки»¹⁷. Разговоры принимают форму таблиц, графиков, планов действий и типовых чек-листов. В схеме Дина Холла в этот момент люди, испытывающие отвращение к переменам, переходят от сопротивления к исследованиям.

5. Совершенствуйте навыки и знания. Во многих случаях, когда людей просят работать иначе, чем они привыкли, они не знают что им делать. Вам стоит задуматься о проведении неформального семинара, на котором не будет акцента на продуктивность, но сам контекст которого и конкретные рекомендации помогут вашим сотрудникам пробовать поступать иначе. Это прекрасный способ подвести их к стадии исследования изменений и дать им возможность сделать что-то для совершенствования навыков парадоксального мышления. Попытайтесь также включить в эту программу наставничество – это поспособствует обучению на рабочих местах без запугивания и принуждения.