Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - [22]

Когда члены команды сформулировали эти пункты, я спросила их: «Где сосредоточен максимум энергии?» Все сошлись на пункте «основной фокус на местном» и «основной фокус на глобальном». Они начали говорить об этих пунктах как об «от… к» – без каких-либо указаний с моей стороны; постепенно складывалось четкое понимание того, что нужно делать и то и другое. Так родился первый парадокс. Разговор естественным образом вошел в аналитическое русло «А что если…?». Что произойдет, если мы переключим все свое внимание на глобальное и перестанем зацикливаться на мелочах? Каким образом можно уделять внимание потребностям местных подразделений и при этом ставить целью глобальное присутствие? Обсуждение локального и глобального плавно перешло в обсуждение «существующих инструментов» и «дополнительных инструментов для расширения возможностей».

Среди «существующих инструментов» участники дискуссии назвали «экспатриантов», имея в виду привлечение иностранных специалистов. Этот процесс они считали инструментом и для развития одаренных специалистов во всех филиалах компании, раскиданных по всему миру, и для удовлетворения корпоративной потребности в сотрудниках с определенными навыками и талантами. (В системе Livli иностранный специалист едет из родной страны в другое место, где есть гостиницы компании, на срок от одного года до трех лет. Зачастую этот человек занимает техническую или руководящую должность, на которую не удается найти кандидата на местах, однако в течение своего пребывания в другой стране иностранный специалист обучает местного сотрудника, который в дальнейшем заменит его.)

В арсенале нынешних средств компании, призванных способствовать расширению ее возможностей, были процесс кадрового планирования, программа преемственности и аналитика. Все участники дискуссии ощущали, что это прекрасные рычаги, но их явно недостаточно. Широкий спектр потребностей, связанных с рекрутингом, наймом, скринингом, наставничеством, оценкой, продвижением и т. д., только выиграл бы от дополнительных инструментов. И это заставило участников задаться вопросом: «Какие именно инструменты нам необходимы?» Как отмечалось в этой главе, вопросы типа «какой?» зачастую указывают на выбор альтернатив («или… или»). Поэтому строка в таблице, касающаяся инструментов, привела к выбору «или… или», а не к парадоксу.

Другая беседа, потребовавшая выбора между «или… или», знаменовала собой переход от рассмотрения того, что было бы хорошо иметь, к более четкому фокусу на главных приоритетах. Однако в царстве приоритетов команда участников могла бы открыть такие парадоксы, как краткосрочные и долгосрочные потребности. Сходная многослойная структура проявилась в заключительной дискуссии о команде из отдела кадров, которую воспринимали как «замечательную», имея в виду, что она сосредоточена на гибком («мягком») полюсе организации. Работники отдела кадров помогали, поддерживали, воодушевляли, тогда как другие отделы компании были ориентированы на эффективность работы и фокусировались на практических результатах. Выполняя «жесткие» задачи, управленцы высшего звена вовсе не обязательно реагировали на «мягкие» потребности, поэтому отделу кадров приходилось противостоять им. Это была ситуация «или… или», но в концепции более ассертивной (умеющей настоять на своем) команды кадровиков воплощен парадокс ориентации на продуктивность и ориентации на отношения. Во время всех остальных дискуссий обнаруживались все новые и новые парадоксы. Фактически за одним-единственным исключением даже предварительная формулировка идеи «от… к» содержала в себе взаимозависимые противоположности.

Единственное, что требует дополнительных пояснений, – принцип 80/20. В отделе кадров компании Livli считается, что принцип 80/20 относится к обсуждению таких факторов, как согласие и готовность. Если есть согласие с идеей или готовность к внедрению плана, подпадающие под соотношение 80/20, то работники отдела считают, что победа за ними.

Однако когда они предлагают свою идею или действия на рассмотрение руководителей высшего звена, они чувствуют, что практически постоянно вынуждены подталкивать тех. Сотрудники отдела кадров хотели бы работать в ситуации, когда их чаще приглашали бы поделиться своими идеями. Парадокс, родившийся в этой дискуссии, можно было бы назвать просто «толкай и тяни» или выразить словами «проактивный и реактивный».

4. Извлечение тем из беседы.

Многие из 24 потребностей, которые были сформулированы в ходе моих бесед, связанных с организационными проблемами Affirm Health, одновременно выступали за интересы отдельных больниц или против них, за интересы корпорации или против нее. А это существенно упрощало нахождение пар конфликтующих потребностей.

Относитесь к жарким спорам, которые вы ведете с членами команды или сотрудниками других подразделений, как к возможности обнаружить пары конфликтующих потребностей внутри вашей организации. Человек, занимающий высокий пост в управлении сетью больниц, может на конференции сидеть напротив главного врача больницы. У них может возникнуть потенциальный конфликт относительно того, на что следует потратить деньги и как лучше всего следовать миссии компании. Вы можете быть сотрудником отдела кадров, ведущим спор с коллегой из финансового отдела, или музейным куратором, чьи взгляды разошлись со специалистом по информационным технологиям. Подобные разногласия помогают вам выявить ценные парадоксы, поэтому не нужно приходить на собрание с единственной мыслью: «Хоть бы это все быстрее закончилось». Вам надо воспользоваться разногласиями, чтобы уйти с обсуждения с чувством, что вы оба находитесь в одной лодке, должны добиться