Сила эмпатии - [3]

Умение взглянуть на ситуацию с обеих сторон помогло мне справиться с раздражением. В моем случае сделать это было несложно, поскольку я был и соседом сверху, и соседом снизу, одновременно жертвой и виновником шума. Таким образом, мне было намного легче переосмыслить ситуацию и посмотреть на шум, исходящий сверху, глазами соседа сверху, вместо того чтобы раздражаться из-за топота по потолку. Шум не уменьшился. Просто я понял, что родители наверху делают все возможное, так же как мы сами в похожих ситуациях.

Три следующие главы (четвертая, пятая и шестая) предлагают несколько способов изменить угол зрения, не отказываясь от собственного видения, то есть применить парадигму верхнего и нижнего этажа к собственной затруднительной ситуации. Я рекомендую три разных приема, каждый из которых поможет взглянуть на происходящее с высоты птичьего полета: рассказать историю с точки зрения другой стороны (глава 4), научиться видеть себя так, как вас видят другие (глава 5), и осознать, что динамика конфликта зависит не только от вовлеченных в него людей, но и от системы, в которой они функционируют (глава 6). В каждой из этих глав с помощью наглядных примеров и диалогов показано, каким образом вы можете изменить угол зрения. Кроме того, в них даются конкретные советы, как вести разговор с другой стороной после осуществления этого сдвига.

Большую часть времени люди придерживаются собственной точки зрения. Легко обмануться и счесть, что вы разобрались в чужом взгляде, хотя на самом деле упустили из виду ключевые моменты. Главы 4–6 помогут вам убедиться в том, что вы успешно переосмыслили ситуацию и действительно вникли в суть проблемы. Впрочем, иногда люди сталкиваются с противоположной трудностью: они полностью теряют собственную точку зрения. Вместо того чтобы взглянуть на ситуацию с нескольких сторон одновременно, они принимают чужую версию истории и подменяют ею свою. Возможно, вы оказываетесь в таком положении регулярно, возможно — от случая к случаю. В главе 7 вы найдете ответ на вопрос, как переосмыслить ситуацию, не теряя собственной перспективы. К этому моменту у вас уже будет соответствующая подготовка: вы овладеете искусством изложения истории верхнего и нижнего этажа одновременно.

После того как вы приобретете перечисленные навыки, вам предстоит применить новые знания на практике. Чтобы понять, в чем заключается ваша проблема и как перемена угла зрения и переосмысление ситуации помогут вам сдвинуться с мертвой точки, имеет смысл обратиться к ролевым играм. В главе 8 я даю определение ролевых игр и перечисляю их основные преимущества. Ролевая игра может послужить как диагностическим инструментом, так и важным средством подготовки к взаимодействию с другой стороной.

Переосмысление и ролевое проигрывание ситуации подскажут вам множество новых способов сдвинуться с мертвой точки — подробнее об этом говорится в главе 9. Возможны и нестандартные пути улучшения ситуации. Допустим, после того как вы взглянете на вещи иначе, вы обнаружите, что нынешнее положение вас в целом устраивает и достаточно изменить его лишь чуть-чуть. А в исключительных случаях наилучшим решением для вас будет полностью выйти из ситуации. Любой выбор хорош, только бы он был осознанным и взвешенным.

В затруднительных ситуациях нет ничего необычного, они встречаются на каждом шагу. Нас окружают сложные обстоятельства и сложные люди, и никто, даже самый искусный специалист по общению, не способен полностью избежать недопонимания и конфликтов. Но хотя вы не можете контролировать других людей, вы можете контролировать собственное поведение. Методы, описанные в книге, позволят вам самостоятельно изменить ситуацию. Надеюсь, книга поможет вам развить в себе способности наиболее эффективно справляться со сложными ситуациями, в каких время от времени оказываемся все мы.

ГЛАВА 1

Изменяем себя

Гарриет начала так: «Послушайте, Джон, мы все разочарованы тренингом, и я думаю, вам стоит отнестись к моему отзыву серьезно». И Гарриет принялась подробно излагать претензии. Пока она говорила, Джон внутренне кипел от негодования. Все ее замечания — буквально все! — были перечислением неприятностей, от которых он заранее предостерегал. Она сказала: «Джон, тренинг был слишком коротким». Джон чуть не задымился: когда он просил продлить тренинг, Гарриет отказала. Она продолжала: «Младшие сотрудники чувствовали себя скованными и вяло участвовали в групповой работе». Когда Джон просил сформировать группы по принципу равного положения, она возразила, что имеет прямое указание не разделять рядовых сотрудников и руководителей. И, как будто этого было недостаточно, она не дала Джону пообщаться с руководством компании один на один, настояв на своем присутствии при всех встречах и телефонных переговорах. Таким образом, Джон не мог ничего сделать без Гарриет. Это существенно затруднило подготовку и не лучшим образом повлияло на результат тренинга.

Высказав все претензии, Гарриет сделала паузу, очевидно, ожидая ответа. Джон хотел высказать все, что думает, однако не решился вступить в открытый спор с клиентом. Что же получилось? Джон «застрял».