Шпаргалка по основам менеджмента - [16]

– возникает слишком много уровней управления;

– возрастают административные затраты;

– больше времени отводится на принятие решений;

– возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

26. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Важность определения полномочий: для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Каждый работник организации должен понимать, что от него ожидают, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Этому способствует соответствующая справочная литература и инструкции по распределению обязанностей.

Организационные схемы и таблицы. При составлении схем следует учитывать, что схема дает только общие границы структуры организации. Схема должна отражать реальную структуру фирмы.

В случае если схему структуры организации трудно составить, то это может быть причиной того, что с течением времени структура организации стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Достоинства построения схемы организации: на подготовительном этапе построения схемы организация должна быть подвергнута тщательному анализу. Анализ позволит выявить «слабые места», дублирование полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т. п.

Построение схемы позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.

Применение схемы.

1. Она может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления организацией.

2. В качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций.

3. Схема используется в качестве справочного материала и позволяет служащим организации быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями.

Недостатки использования схематичных построений.

1. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она постоянна. Несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений, что требует внесения замен и дополнений.

2. В схеме не отражаются неформальные отношения, что уменьшает ее практическую значимость.

3. Схемы по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

4. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что может подразумевать их одинаковый статус, следовательно, иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

Руководство (справочник) по организационному построению организации содержит перечень должностей с их подробным описанием.

Распределение обязанностей – это процесс определения масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме.

Документ «Распределение обязанностей» включает следующие положения: уровень положения; название должности; отдел, в котором имеется эта должность; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; описание выполняемых функций; особые полномочия (обязанности); обязанности и права; число подчиненных; ограничения в полномочиях.

27. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ

Основные стадии мотивации.

1. Возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Основные группы потребностей:

– физиологические;

– психологические;

– социальные.

2. Поиск способов устранения потребности. Человек начинает искать возможности устранить неудовлетворенность.

3. Определение направления действия. Человек определяет, что и какими средствами он должен делать, чтобы устранить потребность:

– «что я должен получить, чтобы устранить потребность»;

– «что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю»;

– «в какой мере я могу добиться того, чего желаю»;

– «насколько то, что я могу получить, может устранить потребность».

4. Осуществление действия. Человек прилагает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в итоге должны помочь в получении чего-то для устранения потребности.

5. Получение вознаграждения. Осуществив определенные действия, человек либо непосредственно получает то, что он использует для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.

6. Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения и от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек или прекращает деятельность до появления новой потребности, или продолжает осуществлять действия по устранению потребности.

Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном взаимодействии, часто противоречат друг другу либо же, наоборот, усиливают действия отдельных потребностей. Следовательно, даже при самом полном знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.