Школа лидерства. Техники эффективного руководства - [44]

С другой стороны, если вы приняли плохое решение, вы должны признать это и действовать согласно тому плану, который выправит ситуацию. Это часто будет означать, что процесс изменений нужно начинать сначала. В других же случаях требуется просто небольшая корректировка действий.

Великолепный пример

Давайте вернемся к нашему примеру с телефонным информационным центром.

Рабочая группа была сформирована для того, чтобы пересмотреть текущие процессы и согласовать их с новым законодательством. Повышение эффективности и удовлетворение потребителей представляли собой задачи второй степени важности.

Питер вынес окончательное решение о внедрении в работу двух новых процессов. Первый относился к множеству проверок безопасности, которые должны были производиться во время ответа на звонок клиента, а второй касался громкости звонка и времени ответа. Через месяц после внедрения новых методов было установлено: большинство звонков были приняты, обслуживание стало быстрее, но возросло число жалоб от клиентов.

В результате анализа этих жалоб было выявлено, что клиенты чувствовали, что их запросы обрабатываются слишком поспешно, и это воспринималось как недостаток внимания, в частности, в начале звонка.

Что должен был сделать Питер в данной ситуации? Неужели новые методы не оправдали себя?

Казалось бы, все юридические нормы теперь соблюдены, и эффективность растет, но за счет нужд потребителей. Кажется, проблема не в нововведениях, а в том, как штатные сотрудники интерпретируют новые нормы и работают согласно им. Питер должен найти первопричину возникшей проблемы и определить, с чем она связана: с мотивацией, интерпретацией и/или потребностью в обучении.

Ему необходимо сделать это и успешно решить проблему, прежде чем неправильно развивающиеся события повлекут за собой нежелательные изменения.

10. Стремиться к дальнейшему усовершенствованию

Как только уровень прибыли и другие выгоды после всех изменений стабилизируются, вы должны решить, могут ли быть сделаны еще какие-либо усовершенствования. Это могут быть отдельные мелкие коррективы внутри основных процессов, при этом рассматриваются те аспекты нововведений, которые поддаются улучшению. Это возвращает нас к трем стержневым первопричинам любых изменений: решение проблем, повышение статус-кво или использование предоставляющихся возможностей.

Культура перемен

Многие руководители решаются на перемены только при встрече с трудностями, таким образом они реагируют на какие-либо проблемы в работе компании. Если никаких проблем нет или они могут быть решены обычными способами, они счастливы и просто поддерживают в норме работу команды, как это было рассмотрено в главе 6.

Великолепный руководитель не удовлетворяется простым сохранением статус-кво и установлением стабильной работы компании. Вы должны стремиться к управлению высокопроизводительной командой. Это означает, что вы должны сделать непрерывное усовершенствование частью культуры вашей команды. Другими словами, перемены должны быть скорее нормой, чем исключением.

В самом начале создания команды вы должны акцентировать внимание на обмене опытом между членами команды, и по мере того, как команда «созревает», нужно обращаться к взаимному обучению, поощрять заинтересованность персонала в том, каким образом работают их коллеги. Естественный прогресс должен бросить вызов вашей команде и способствовать постоянным предложениям усовершенствований и включения их в процесс перемен так часто, как это возможно.

Когда изменения начинают восприниматься как норма, управление во время нововведений становится значительно менее проблематичным, чем когда они ассоциируются с чем-то исключительным. Когда перемены прогнозируются, и люди включаются в процессы подготовки и реализации планов, они скорее примут их, чем будут противодействовать.

Выводы

Существуют три основных причины для изменений: решение проблем, улучшение статус-кво или использование возможностей. Все, кого касаются грядущие перемены, кто способен содействовать успешной их реализации, являются заинтересованными лицами, и они могут быть членами вашей команды или работать в других отделах организации. Заинтересованные лица должны быть включены в процесс изменений как можно раньше.

Для внедрения нововведений существует 10-ступенчатый процесс.

1. Уточнить причины/потребности в изменении.

2. Определить параметры.

3. Поощрить вовлечение в процессы.

4. Рассмотреть идеи и варианты.

5. Выбрать лучший путь отступления.

6. Получить одобрение команды и заинтересованных лиц.

7. Внедрить.

8. Разрешить конфликты/ситуации сопротивления.

9. Сохранить прибыль.

10. Стремиться к дальнейшему усовершенствованию.

Великолепные лидеры не просто реактивно реагируют на изменения. Они делают их частью культуры своей команды, бросая вызов существующим нормам и находясь в непрерывном поиске усовершенствования.

10. Общая картина

Организация – это удлиненная тень одного единственного человека.

Эмерсон Р.

Вне зависимости от вашей позиции, управляете ли вы командой, подразделением (несколькими командами) или организацией (несколькими подразделениями), в любом случае вам нужно действовать на нескольких уровнях, прикладывая стратегические усилия, чтобы добиться лучшего от ваших людей. И вы, и они нуждаются в том, чтобы представлять общую картину и понимать, как их достижения вписываются в нее. Это последний кусок мозаики, который завершает образ великолепного лидера.