Съесть или быть съеденным - [33]
Хотите, чтобы ваше руководство считало вас настоящим героем? Соберите "команду тигров" для решения проблемы. Не имеет значения, чья это проблема, главное - собрать правильную команду, готовую к решению проблем.
Руководство будет любить вас! Вам необходимо понять, что руководство обожает тупые идеи вроде этой, поскольку они создают мир иллюзий, в котором можно одним махом решить любую проблему. Чтобы проиллюстрировать любовь руководства к тупым идеям, расскажу, как один мой друг против своего желания был включен в состав команды по внедрению новой системы. "Команда тигров" состояла примерно из десяти человек, размещенных в четырех различных зданиях, разбросанных по всему городу. Однажды вечером мы пошли вдвоем выпить, и я посоветовал ему предложить руководству купить огромный трейлер и разместить в нем всю команду вместе. Мы долго смеялись над этой идеей, но руководство купилось на нее, приобрело трейлер и разместило его на парковке, но не позаботилось снабдить его туалетом. Команда, естественно, ни разу трейлером не воспользовалась.
Руководство обожает собирать "команду тигров" для решения какой-нибудь проблемы. Ход их мыслей примерно такой: "Я соберу команду избранных, чтобы они изучили данную проблему и решили ее". Это будет служить доказательством того, что данный менеджер активно работает над проблемой, но, с другой стороны, такая команда может послужить и средством затянуть вопрос (вернитесь и перечитайте то, что ранее говорилось о комитетах). Однако в целом, "команду тигров" собирают чаще для решения, а не для торможения проблемы.
Кого вы можете включить в состав "команды тигров"? Я обычно выбираю молодых выпускников колледжей и других идеалистически настроенных людей. Если вы включите в команду старых многоопытных профессионалов, они будут подбирать для вас исключительно те ответы, которые вы, по их мнению, захотите услышать. Почему? Потому что они совсем не глупы. Если они узнают, что у вас уже есть идея насчет того, как можно было бы решить данную проблему, они немедленно согласятся с этим вместо того, чтобы искать новые пути решения. Таким образом, они подтвердят то, что думает босс, и не подвергнутся риску вызвать начальственный гнев, выдвинув идею, которая боссу не понравится. Если они предложат новую радикальную идею и она не сработает, они будут виноваты. Идеалисты об этом не думают, они заинтересованы прежде всего в том, чтобы сделать работу. Они исходят из предпосылки, что босс собрал их вместе, чтобы действительно решить проблему. Также они изначально предполагают, что у босса нет определенной заранее готовой идеи о том, как надо действовать, в противном случае проблема давно была бы решена.
Что вам делать, если вас включили в "команду тигров"? Знать своего босса. Если он относится к разряду тех людей, что используют такие команды всего лишь как коллективный скрепкосшиватель для собственных идей, предложите ему его собственную идею. Если он относится к числу тех, кто на самом деле ищет новое решение, в таком случае попытайтесь разработать такое.
Следует ли вам радоваться, если вас включили в такую команду? Возможно. В нескольких организациях, где я работал, руководство составляло подобные команды из тех, кто ни на что не годился, чтобы они создавали видимость деятельности и не мешали работать окружающим. Их невозможно было уволить и невозможно заставить продуктивно работать. Что делать с такими сотрудниками? Собрать в "команду тигров" и надеяться, что когда-нибудь они уйдут сами. В других организациях существовала совершенно противоположная ситуация. Команды создавались из числа сотрудников с наиболее высоким творческим потенциалом, способных обеспечить решительный прорыв и найти новые пути развития компании. Все зависит от руководства конкретной компании и философии управления.
Участнику "команды тигров" необходимо помнить одно: объем определяет цену. Когда вы составляете отчет, начните с двух страниц резюме - все равно больше руководство никогда не читает. Остальную часть отчета надо изложить подробно и длинно. Десятистраничный отчет не потянет против двух толстых томов, включающих сотню-другую, а то и тысячу страниц. Сноски показывают, что было проведено серьезное исследование и все приведенные данные точны. Каким образом набрать объем? Записывайте все, что только можно записать. Докладывайте самым подробным образом о каждом разговоре с каждым лицом, прилагайте копии протоколов встреч, полные копии всех представленных вам документов и все прочее, что может иметь хотя бы малейшее отношение к теме отчета.
Если вы - босс, исходите из того, что создание "команды тигров" даст вам время, а может быть, и реальное решение проблемы. Вы когда-нибудь обращали внимание, что у президентов всех стран есть приближенные комитеты и свои команды? Если действительно требуется решение, они могут воспользоваться рекомендациями этих "команд тигров", но часто ли они это делают? Весьма редко. Президент использует свою "команду тигров" для демонстрации, чтобы дать избирателям почувствовать, что он заботится о ходе дел и чтобы купить себе время, пока проблема не решится как-нибудь сама собой или пока не появится решение, которое покажется ему удовлетворительным. Когда бы ни спросили президента, что он делает для решения проблемы, он может сказать: "Я создал "команду тигров" (специальный комитет) для изучения данной проблемы, и как только они будут готовы, я немедленно приму решение". Является ли это приемлемым ответом? Во всяком случае это срабатывает уже долгие годы.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.