Съесть или быть съеденным - [32]
q пользователи продолжают работать со старой системой;
q уволился или временно ушел кто-то из ключевых специалистов,
и весь процесс внедрения надо начинать сначала.
?
Существует множество причин, почему внедрение новых компьютерных систем проходит так болезненно, но наиболее распространенная заключается в том, что большинство усилий затрачивается впустую. Каждая седьмая система, установленная на реальном производстве, оказывается непригодной - они не выдерживают проверки реальной работой, появляется новое поколение программ и так далее.
Как вы можете бороться с этой тактикой? Просто начинайте задавать вопросы: "Сколько это "будет стоить и какова будет финансовая отдача?" Также спросите: "Была ли уже внедрена данная система на производстве и сколько времени потребовалось на ее отладку?" Еще один вопрос, который заставит Мастера корпоративной политики крутиться: "Какова точность обработки данных в существующей сегодня системе и насколько она может улучшиться при использовании нового программного обеспечения?"
Системы редко поддаются анализу с точки финансовой отдачи, которую можно было бы рассчитать еще до их внедрения. Почему? Ответ состоит в том, что они предлагаются как алгоритм решения, который может быть использован при самых разных вариантах затрат. Если проницательный менеджер проанализирует причины провала в рамках существующей системы, цена затрат может оказаться сравнительно меньшей, чем при внедрении новой, только что выпущенной на рынок компьютерной системы - особенно при условии, что каждая седьмая система оказывается непригодной, что открывает новые возможности использования этого тактического приема.
Применение этого метода происходит следующим образом. Ваш босс или кто-нибудь из высокого начальства предъявляет вам претензии в связи с неудачами. Вы отвечаете ему: "Мы изучаем возможность внедрения новой системы, которая решит все наши проблемы". Это дает вам месяц или около того, чтобы заняться решением реальной проблемы. Если вам это удастся сделать, вы заявляете, что вы пришли к выводу, что следует пока сохранить существующую систему. Если нет, вы говорите, что занялись поиском приемлемой по цене и подходящей для ваших задач новой системы и занимаетесь расчетами затрат на ее внедрение. Это дает вам еще один месяц. Если проблему не удается решить и в течение этого времени, вы, как Мастер корпоративной политики, можете взяться за внедрение новой системы. Не беспокойтесь о том, что она может провалиться, поскольку для ее внедрения вы наймете матричного менеджера, и если случится неудача, это будет его вина (об этом приеме речь шла выше). Пригласите другого матричного менеджера и начните все сначала. Если эта тактика потерпит неудачу в третий или четвертый раз, возможно, пришло время поискать другую систему. Если же и на этот раз не удалось добиться позитивных результатов, оторвитесь от стула и возьмитесь всерьез за решение возникшей проблемы, которая на самом деле лежит в основе всех неудач.
В этой главе мы знакомимся с различными вариантами этой тактики. Позвольте мне привести классический случай. Однажды, когда я был еще молодым и наивным, у нас были проблемы с главным поставщиком материалов, который применил этот тактический прием на мне. В самом начале нашего общения он назвал мне причину, по которой ему не удается соблюдать график поставок, плохая структура его предприятия. Как только он проведет реорганизацию, он сможет засыпать мои подразделения всеми необходимыми материалами. Я выслушал его план реорганизации и перспективы кадровой политики. Все это произвело на меня сильное впечатление, так как выглядело очень солидно и убедительно. Поставщик занялся проведением реорганизации, но производство не увеличилось ни на йоту - оно осталось точно таким же, каким было раньше.
Когда три месяца спустя мы встретились, я обнаружил причину его неспособности обеспечить нормальные поставки. Настоящей проблемой его предприятия была нехватка комплектующих. И что же он мне сказал на этот раз? Он заявил, что собирается внедрить новую компьютерную систему, которая позволит ему вовремя снабжать подразделения комплектующими и, таким образом, наладить производство. По-прежнему молодой и наивный, я купился на это - но ситуация не улучшилась.
Еще три месяца спустя я вновь посетил это предприятие, и что же я обнаружил? Они собирались предложить мне изменение руководящего состава организации. Старый менеджмент "ничего не может", а новые специалисты решат все проблемы, которые меня беспокоят. И что же вы думаете? Они продолжали нарушать график поставок до тех пор, пока я сам не нашел новый источник снабжения их предприятия комплектующими и не наладил систему их поставки. Теперь они стали практиковаться в корпоративной политике на каком-то другом наивном клиенте, который не читал эту книгу.
Команда тигров
Некоторые великие люди заслужили большую часть своего
величия благодаря способности находить тех, кто предназначен
служить им орудием определенного качества и силы, которое
позволяет им делать их работу.
Джозеф Конрад (1857-1924)
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.