Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго - [75]
Другие противники передачи дежурства упирали на важность «непрерывной медицинской помощи» – минимального числа переходов пациента от врача к врачу. Как выразился один из ординаторов, «когда передаешь что-то из рук в руки, все падает и теряется». Последнее возражение, в сущности, сводится к тому, что если интерны не упадут с ног от усталости, это будет нечестно по отношению к тем, кто уже прошел подобную «школу жизни»: «Эти ребята, ординаторы, уже были на их месте и делали всю эту работу… Задумайтесь, как тяжело четверокурснику слышать, что придется делать работу интерна по второму разу!»
К счастью, и в «Альфе», и в «Бете» среди руководства интернатуры, например старших и главных ординаторов, было значительное число сторонников процедуры передачи дежурства. В «Альфе» «реформаторами» оказались 13 из 31 руководителя. В «Бете» таких было 12 из 18. Это говорило о том, что перемены, похоже, назрели. И в конце концов 120-часовая рабочая неделя была упразднена.
Была лишь одна проблема: интерны все равно не сдавали дежурство. Как сказал один из них: «Хороший интерн – это не знания и не хорошая работа с пациентом. Все целиком и полностью зависит от того, насколько тяжело ты вкалываешь, поэтому нельзя сваливать дела на других. Дело в отношении к работе, а не в способностях… Я живу в этой больнице. Домой хожу только поспать. Может, это покажется ненормальным, но все эти люди мне как семья. Хуже всего для меня потерять их уважение».
На кону стоял социальный статус интернов. Они чувствовали, что если согласятся передавать дежурство, их просто перестанут уважать. Перемены вошли в конфликт с культурой, и давайте будем откровенны: новое правило по сравнению с устоявшейся культурой – пустое сотрясание воздуха.
Смогли ли больницы изменить свою культуру? Здесь их пути разошлись: за пятнадцать месяцев исследования «Альфе» удалось выиграть сражение, а «Бета» его проиграла. И каждый, кто хочет добиться организационных изменений, должен понять почему.
Келлогг обнаружила, что изменения стопорились на уровне самых маленьких больничных ячеек, состоявших из трех-четырех человек (интернов и более старших по должности). Они каждый день встречались на «послеобеденных обходах», обсуждали состояние пациентов, находившихся под их опекой, и другие важные вопросы.
Порядок обходов в двух исследуемых больницах значительно различался.
• В «Альфе» они были продолжительными (около часа) и с высокой посещаемостью. Коллективы обычно собирались в тихих уголках, а потом ходили по этажу от пациента к пациенту.
• В «Бете» все происходило более формально. Обходы были короче (двадцать-тридцать минут), и сотрудники часто звонили или отправляли сообщение, вместо того чтобы явиться лично. Медики в «Бете» встречались не у кровати больного, а в компьютерном зале, где между сменами болтались все ординаторы. (Поразмыслите минуту над тем, насколько разное поведение стимулируют различия в формате обходов.)
И там, и там коллективы перетасовывались примерно раз в месяц. Периодически случалось, что все члены «группы обхода» оказывались сторонниками реформы, поддерживающими более короткую рабочую неделю у интернов. В «Альфе» настроенные на реформы сотрудники набирали во время таких обходов большой вес. Они целый час могли общаться с себе подобными. В «Бете» формат послеобеденных обходов блокировал всякий стимул к реформам. Группы встречались только на короткое время, обходы, как уже было сказано, многими и вовсе игнорировались. Что еще хуже, в компьютерном зале разговор могли подслушать противники реформ: это заставляло держать язык за зубами.
Итог: в «Бете» послеобеденные обходы никак не повлияли на изменения. В «Альфе» они сыграли роль искры, брошенной в пороховой погреб.
Исследователи, изучающие общественные движения, называют подобные ситуации «свободными пространствами» – небольшими встречами реформаторов, на которых они могут подготовиться к коллективным действиям, когда за ними не наблюдают члены доминирующей группы. Свободные пространства часто играют в социальных изменениях важнейшую роль. Например, лидеры движений за гражданские права сумели превратить в свободные пространства негритянские церкви в южных штатах – именно они стали центрами подготовки к борьбе.
Келлогг каждый день бывала в «Альфе» и «Бете» и наблюдала в одной больнице расцвет, а в другой – увядание движения. В «Альфе» она присутствовала на тридцати одной встрече, в «Бете» – на двадцати двух. Собрания в «Бете» были сравнимы по числу реформаторов, но проводились не в свободном пространстве.
В «Альфе» на 77 % собраний разгоралась дискуссия об уместности передачи дежурства, и на 81 % из них проводилась граница между «нами» и «ими» – реформаторами и их противниками. В «Бете» ни на одной из встреч не было никаких обсуждений.
В свободном пространстве «Альфы» реформаторы начали разрабатывать свои аргументы в пользу реформы. Например, на одном собрании главный ординатор так опроверг тезис о «непрерывности опеки»:
Конечно, личная ответственность очень важна. Но мне кажется, не обязательно держать человека на привязи постоянно. Некоторые представители
Принимать решения сложно. Еще сложнее принимать правильные решения. Когда дело доходит до выбора, наш мозг оказывается несовершенным инструментом: ему мешают предубеждения, иррациональные соображения, сомнения и даже интуиция. Как не растеряться и научиться выбирать лучший вариант развития событий – без стресса и без уступок своим страхам? Авторы этой книги предлагают четыре простых шага, которые помогут не только в бизнесе, но во всей жизни.Если вы стремитесь сделать лучший выбор, приготовьтесь к знакомству с четырьмя врагами, влияющими на ваши решения, и с инструментами, с помощью которых можно им противостоять.На русском языке публикуется впервые.
Как провести урок, который ученики будут помнить и через 20 лет? Как удивить клиентов, чтобы они запомнили вашу встречу надолго? Какие моменты жизни навсегда останутся в памяти вашего ребенка? В этой книге рассказывается о моментах, которые запоминаются на всю жизнь, а иногда даже радикально ее меняют. И о том, как их создавать. Из нее вы узнаете, как сделать свою жизнь более яркой и осмысленной. Для всех, кто хочет создавать запоминающиеся моменты для себя и других.
Эта книга о том, как примирять внутренние противоречия, разрешать конфликты между рациональным и эмоциональным мышлением и добиваться выдающихся преобразований в компаниях, обществе и личной жизни. Братья Хиз показывают, что перемены — не такая уж сложная штука, как мы привыкли думать. Чтобы добиться изменений легко и надолго, достаточно лишь понять, как работает наш мозг. Ранее книга была издана под названием «Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго».
Городские легенды и теории заговора распространяются со скоростью света. А многие важные идеи с трудом находят слушателей. Братья Хиз собрали интересные кейсы и вывели принципы, увеличивающие шанс идеи на выживание.
Человеческий разум одновременно и гениален, и жалок. Мы подчинили себе огонь, создали демократические институты, побывали на Луне и расшифровали свой геном. Между тем каждый из нас то и дело совершает ошибки, подчас иррациональные, но чаще просто по причине невежества. Почему мы часто полагаем, что знаем больше, чем знаем на самом деле? Почему политические взгляды и ложные убеждения так трудно изменить? Почему концепции образования и управления, ориентированные на индивидуума, часто не дают результатов? Все это (и многое другое) объясняется глубоко коллективной природой интеллекта и знаний.
Адмирал Уильям Макрейвен выступил перед выпускниками Техасского университета с речью, в которой рассказал о десяти жизненных принципах, которые вывел для себя еще во время обучения в тренировочном лагере «морских котиков». Эта речь взорвала интернет, набрав 10 миллионов просмотров. Оказалось, что правила, которые помогли «морскому котику» выжить в экстремальных условиях подготовки, а затем службы в спецназе, могут оказаться полезны каждому. В своей книге «Заправляй кровать» адмирал объясняет, как именно пришел к этим правилам и как они не раз спасали его и его сослуживцев.
Для того чтобы писать убедительно – будь то электронное сообщение, отчет, резюме или иной документ, – необходимо понять, чего вы хотите и какой ответ вам нужен. Эта книга, иллюстрированная практическими примерами, поможет вам самостоятельно овладеть навыками составления различных документов и искусством убеждения, способствуя тем самым достижению ваших целей. Книга предназначена для широкого круга читателей.
Формирование правильных привычек – это верный способ улучшить здоровье, повысить качество жизни, увеличить продуктивность рабочих часов и наслаждаться свободой, лишь однажды затратив энергию на формирование шаблона поведения. Эта книга поможет вам закрепить правильные привычки и выполнять нужные действия на автомате и без усилий. Автор подробно разбирает механизмы формирования той или иной привычки, рассказывая, чего можно достичь, обретя ее, с какими трудностями придется столкнуться и как их преодолеть. На русском языке публикуется впервые.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Курс «Дорога в жизнь, или Путешествие в будущее» ориентирован в первую очередь на подростков, обучающихся в школах-интернатах и живущих в детских домах, хотя может использоваться и в массовых школах. В пособии подробно описаны сценарии тренинговых занятий по профориентации с учениками 8–9 классов.Процесс вхождения ребенка-сироты во взрослую жизнь неразрывно связан с его самоопределением, как жизненным, так и профессиональным. Поэтому авторы создали тренинговый курс, который помог бы сформировать у подростков умения и навыки, необходимые для выбора профессии и жизненного пути в целом.