Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [44]

Каскадные коммуникации обеспечивают хорошую возможность изменить ситуацию. Удивительно, но, когда сотрудники из разных подразделений слышат, что их руководители после совещаний говорят одно и то же, они действительно начинают верить: регулирование и ясность достижимы. Это позволяет руководству быстро получить значимый выигрыш, который придает одинаково важный импульс как руководителям, так и сотрудникам.

Согласованные сообщения

Одним из самых первых моих клиентов была международная компания, занимавшаяся разработкой программного обеспечения. Ее подразделения были разбросаны по всему миру. Неудивительно, что сотрудники, работающие в разных офисах, чувствовали себя оторванными друг от друга, независимо от того, сколько электронных писем, видеосообщений или корпоративных футболок они получали.

Поэтому руководители подразделений начали применять каскадные сообщения, передавая непосредственным подчиненным одну и ту же информацию после совещаний. Те, в свою очередь, должны были довести эти же сообщения до рядовых сотрудников.

Я помню тот день, когда женщина, возглавлявшая кадровую службу в Австралии, позвонила своей коллеге в Германию, чтобы рассказать о корпоративных новостях, которые только что услышала от своего босса. На что немецкая коллега удивленно ответила: «Эй, мой босс только что сказал мне то же самое!» Так один простой пример согласованной неформальной коммуникации позволил им ощутить на себе результаты регулирования в заметно большей степени, чем при применении любых других, более распространенных способов коммуникации.

Можно выделить три ключевых момента каскадной коммуникации: сообщения должны доставляться последовательно от одного руководителя к другому; они должны доставляться своевременно; это должно происходить в рамках живого общения в реальном времени. Данный процесс начинается в конце совещания руководителей, в тот самый момент, когда руководители, как правило, стремятся поскорее покинуть зал заседаний. Вот тогда кто-то и должен задать вопрос стоимостью в шестьдесят четыре тысячи долларов: «Эй, а что мы должны будем рассказать нашим людям?»

В течение следующих нескольких минут (иногда требуется больше времени) руководители анализируют состоявшееся на совещании обсуждение и решают, какие из принятых решений могут быть озвучены коллективу, а какие нет. Мы называем это «подлежащими передаче разъяснениями». Часто случается, что в это время руководители приходят к иным выводам, нежели те, что, казалось бы, выработаны во время совещания. Это позволяет получить реальную ясность по обсуждавшимся вопросам и достигнуть согласия в том, какие именно правдивые слухи должны получить дальнейшее распространение. Конечно, это отнимает дополнительное время, но игнорирование данной процедуры часто обходится еще дороже.

Путаница после совещания

В начале своей карьеры я работал в компании, боровшейся за сокращение расходов. В результате долгого обсуждения руководством компании было принято решение о временном прекращении найма новых сотрудников до тех пор, пока ситуация с доходами не улучшится.

Руководитель кадровой службы, покинув совещание, разослал по всему миру электронное сообщение о прекращении найма новых сотрудников. Через пять минут в кабинет явились двое из присутствовавших на том же совещании руководителей и стали протестовать против введения новой кадровой политики.

«Я считаю, что прекращение найма не должно применяться в отношении отдела продаж!» – заявил один. «И мы ведь не имели в виду, что это касается инженеров, верно?» – добавил другой.

В итоге главе кадровой службы пришлось отзывать свое заявление и менять политику, что, естественно, привело к созданию напряженности в отношениях между членами команды, не говоря уже о потере авторитета руководства в глазах сотрудников. И все это случилось лишь потому, что руководители не потратили несколько минут в конце совещания на то, чтобы окончательно выяснить, к какому именно решению они пришли.

Помимо регулируемости не менее важно, чтобы руководители, передавая сообщения на следующий уровень, не повторяли, словно роботы, один и тот же затверженный текст. Они должны обрести ясность по основным вопросам, подлежащим озвучиванию, и затем собственными словами довести ключевые моменты до подчиненных.

Чрезвычайно важно, чтобы руководители сделали это в течение короткого времени и были при этом последовательны. Если один из руководства передает сотрудникам сообщение сразу после совещания, а другой – лишь спустя неделю, легко предположить, что его подчиненные будут растеряны и разочарованы. Это не означает, что передача сообщения должна происходить в один и тот же момент. Тем не менее срок в двадцать четыре часа после совещания вполне подходит для стандарта.

Многие руководители спрашивают, допустимо ли сообщать о результатах совещания по электронной или даже голосовой почте. Ответ: нет. Хотя эти средства связи, безусловно, более экономичны, чем общение вживую, но в данном случае они гораздо менее эффективны. Сотрудники не имеют возможности задать уточняющие вопросы. Более того, когда сотрудники читают электронную почту или прослушивают голосовые сообщения, они получают отредактированную версию и, не имея других возможностей, пытаются читать между строк, вникая в истинный смысл послания.