Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [41]
Данный вопрос не требует пространного обсуждения, за исключением предупреждения команде руководителей о том, что решение не может быть пущено на самотек. Хотя в большинстве организаций среди руководителей существует понимание того, кто и что делает в команде, попытки ясно и четко сформулировать это могут неожиданно привести к появлению ненужных проблем.
В основе одной из возможных – факт, что в большинстве организаций для наименования подразделений используются стандартные названия. С учетом некоторой отраслевой специфики, в управлении, как правило, находятся такие подразделения, как отдел продаж, отдел маркетинга, отдел финансов, операционный отдел, отдел кадров, инженерная служба, отдел информационных технологий, отдел по обслуживанию клиентов и юридический отдел. И хотя описание функциональных обязанностей в общем и целом неплохо отражает сферу ответственности руководителей, я не перестаю удивляться тому, что получается всякий раз, когда я прошу членов команды спокойно и чуть более подробно, чем принято обычно, изложить свои обязанности на бумаге.
Довольно часто для членов команды руководителей написанное коллегами становится сюрпризом. Иногда сразу два человека утверждают, будто отвечают за выполнение одной и той же задачи или процедуры: «Эй, в моем списке тоже есть пункт о развитии бизнеса!» В других случаях, напротив, некоторые направления оказываются «бесхозными»: «Эй, почему ни в одном списке нет стратегического планирования?»
Во многих случаях источник проблемы – лидер команды, часто CEO. Многие высшие руководители принимают на себя активную роль, выходя далеко за пределы своей ответственности за управление командой, и это может привести к путанице. Например, в небольших организациях основатель и CEO сидит сразу на двух стульях: руководит командой менеджеров и одновременно сам является исполнителем.
Двуглавый CEO
Одной из первых организаций, обратившейся ко мне за консультацией, была начинающая компания по производству модной одежды, разместившаяся на небольшом товарном складе и имевшая штат из пяти работников. CEO изначально совмещал общее руководство компанией с должностью главного дизайнера. Когда компания начала стремительно расти и получила признание на рынке, он повысил одного из работников до начальника производства (изначально тот работал в компании менеджером по поставкам и одновременно уборщиком, но со временем оказалось, что он еще и замечательный дизайнер).
Проблема, конечно же, оказалась в том, что CEO, несмотря на произведенное им назначение, продолжал брать на себя роль главного специалиста, что порождало путаницу в головах работников, включая новоиспеченного начальника производства. Во время совещаний, когда CEO вступал в обсуждение вопросов, касающихся выпуска продукции, остальные сотрудники не решались спорить с ним, ошибочно полагая, что он говорит как CEO и своими словами ставит точку в обсуждении вопроса. В действительности же он в это время выступал как дизайнер одежды и надеялся на поддержание дискуссии.
Поняв, что он, сам того не желая, препятствует плодотворному обсуждению и подрывает авторитет руководителя производства, CEO решил во время собраний более явно показывать, в какой роли выступает и каковы его истинные намерения – внести свой вклад в обсуждение или завершить его, воспользовавшись полномочиями CEO.
Идея лично заняться тем направлением работы, в котором он чувствует себя как рыба в воде, может показаться весьма привлекательной для руководителя, особенно высокого ранга. Однако при этом он часто не понимает, что своими действиями лишает менеджеров низкого уровня ясности в вопросе о том, где проходят границы ответственности.
Независимо от того, насколько четким или запутанным выглядит распределение обязанностей в организации, всегда имеет смысл потратить немного времени на разъяснение. Следует прийти к согласию в вопросе о том, кто отвечает за тот или иной участок работы. Так ни одно важное направление гарантированно не останется без прикрытия со стороны руководства.
Хорошо, давайте предположим: команда руководителей успешно справилась с ответами на каждый из шести важнейших вопросов. Но преимущества обретенной ясности не проявятся, если она не будет должным образом закреплена и реализована.
Сценарий
Как только команда руководителей получила ответы на каждый из шести ключевых вопросов, необходимо принять меры, чтобы облечь эти ответы в краткую, легко применимую форму – так их можно будет использовать при общении, обсуждении решений и планировании.
Возвратившись с выездного совещания, на котором приняли важное решение, руководители компании обычно совершают одну из двух ошибок. Они либо ламинируют распечатки решений, чтобы потом отправить их на полку собирать пыль, либо не делают ничего для того, чтобы реализовать принятые решения. Они просто полагают, что присутствовавшие на совещании сами решают, какие из новых идей важны и уместны для их подразделений.
Лучшая альтернатива этим крайностям, наиболее эффективный инструмент закрепления реализации ключевых решений – то, что мы называем сценарием. Это краткий документ, аккумулирующий ответы на шесть ключевых вопросов. Каждая организация должна сформулировать собственный сценарий, соответствующий ее потребностям. При этом существуют два момента, которые должны учитывать руководители любой организации, желающие, чтобы сценарий работал. Во-первых, он должен быть лаконичным. Все, что занимает более чем несколько страниц, ненужно и отпугивает людей. В большинстве случаев ответы на шесть ключевых вопросов можно уместить на одной-двух страницах. Даже если команда руководителей пожелает включить информацию, полученную при выполнении Обязательного шага 1 (создать сплоченную команду руководителей), например профили членов команды и показатели эффективности, текст все равно должен занять не более трех страниц.
Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.
Книга Пять искушений руководителя относится к новому жанру — "бизнес-фикшн". В ней в форме притчи излагаются ключевые концепции лидерства. Патрик Ленсиони отказался от привычного стиля изложения материала — теоретической литературы много, все книги повторяют одна другую и давно всем наскучили. Автор вложил свои идеи в уста "живых" людей и превратил скучную лекцию в захватывающее повествование. Книга рассчитана на руководителей самого разного уровня — от президентов корпораций до скромных клерков, ведь каждому из нас в жизни приходится принимать важные решения, а значит, перефразируя Энди Уорхолла, можно сказать, что каждый из нас имеет право на свои 15 минут лидерства.
Патрик Ленсиони, бизнес-гуру и автор нескольких бестселлеров, в увлекательной форме рассказа о CEO, вышедшем на пенсию и ставшем менеджером небольшой пиццерии, обращается к теме, знакомой многим, – неудовлетворенность работой. Он говорит о том, почему миллионы людей не любят ходить на работу и каждый день вынуждены заниматься тем, что не приносит им радости.В книге вы найдете глубокий разбор трех причин неудовлетворенности работой – обезличенность, ненужность и неизмеряемость, – преимущества, которые даст их устранение, а также эффективный способ повысить вовлеченность сотрудников и сделать их работу содержательной и приятной.На русском языке публикуется впервые.
Патрик Ленсиони в своем фирменном стиле рассказывает об одной из самых болезненных и недооцененных проблем современного бизнеса – плохих совещаниях. Он уверен: совещания – вовсе не неизбежное зло, как считают многие руководители и их сотрудники, а жизненно важный и вдохновляющий элемент управления любой организацией.В книге вы найдете не только причины плохих совещаний, но и практические советы, как превратить неприятные и нудные встречи в эффективные и динамичные, добавив им драматизма и структурированности.
Книга Смерть от совещаний относится к новому жанру — "бизнес-фикшн". В ней в форме притчи излагаются ключевые концепции лидерства. Патрик Ленсиони отказался от привычного стиля изложения материала — теоретической литературы много, все книги повторяют одна другую и давно всем наскучили. Автор вложил свои идеи в уста "живых" людей и превратил скучную лекцию в захватывающее повествование. Книга рассчитана на руководителей самого разного уровня — от президентов корпораций до скромных клерков, ведь каждому из нас в жизни приходится принимать важные решения, а значит, перефразируя Энди Уорхолла, можно сказать, что каждый из нас имеет право на свои 15 минут лидерства.
Огромную часть своей жизни человек проводит на работе. И если эта работа не приносит удовлетворения, вся жизнь окрашивается в унылые тона. Это не только личная проблема. Такой человек хуже и менее продуктивно работает, склонен конфликтовать и мешает работать другим. Как же сделать работу привлекательной для каждого? Как мобилизовать людей на высокие достижения, не прибегая к давлению и не используя только финансовые рычаги, возможности которых, как известно, ограничены? Патрик Ленсиони дает свой ответ на этот вопрос.
Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.