Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [37]
Вопрос 5: Что важнее всего прямо сейчас?
Ответ самым непосредственным и существенным образом повлияет на организацию по сравнению с любыми другими утверждениями, возможно, потому что включает две сводящие с ума проблемы, с которыми ежедневно сталкиваются компании: организационные предписания и барьеры.
У большинства организаций, с которыми я работал, было слишком много высоких приоритетов достижения целевого уровня, необходимого для успеха. Желая охватить все свои базовые установки, они создают длинный список несоизмеримых целей и тратят на них время, силы и ресурсы. В результате почти всегда многие инициативы реализуются посредственно, а самое важное не доводится до конца. Этот феномен лучше всего отражен в замечательной пословице: «Если важно все, значит, ничего не важно».
Когда CEO объявляет, будто высшими приоритетами компании в течение года являются увеличение дохода, улучшение обслуживания клиентов, введение инновационных продуктов, сокращение расходов и увеличение доли на рынке (мы рассматривали подобные списки раньше), он гарантированно не привлечет достаточного внимания ни к одной из этих целей. Высокие слова заставят отвлечься, рассеют внимание, а кроме того, появится дополнительное следствие: барьеры подразделений.
Доводя до сведения подчиненных, что у организации есть пять или семь высших приоритетов, руководители ставят своих сотрудников перед неизбежной задачей следовать различным, иногда прямо противоположным указаниям. Желая только преуспеть, люди часто обнаруживают: они работают с целями, пересекающимися с целями коллег из других отделов, которые перестают принимать собственные решения о том, какие из множества приоритетов являются важнейшими. Тогда руководители не должны удивляться, если различные департаменты в организации работают как независимые подразделения, без согласованности и сотрудничества.
Главное
Конечно, словосочетание «слишком много приоритетов» похоже на оксюморон. В конце концов, приоритет – это нечто более важное по сравнению со всем остальным. И даже если у организации действительно имеется сразу несколько приоритетов, в конечном счете один из них все равно должен остаться главенствующим. Если организация на определенном отрезке времени проявляет целеустремленность, она должна следовать одному-единственному приоритету.
Любая организация, если она действительно проявляет целеустремленность, на определенном отрезке времени должна иметь только один главный приоритет.
Я пришел к этой мысли, в общем-то, случайно. От своих клиентов я настолько часто слышал жалобы на внутриведомственные барьеры, что решил разобраться в этой проблеме. Для этого я отправился на поиски компании, в которой не существовало бы подобных барьеров между подразделениями, чтобы изучить ее изнутри.
Спустя некоторое время я понял: есть определенная категория организаций, в работе которых, казалось, не возникает подобной проблемы (это аварийно-спасательные службы). К ним относятся пожарные, отделения скорой помощи, спасательные службы и даже военные и полицейские подразделения в разгар чрезвычайной ситуации. Похоже, что все эти организации не сталкиваются с трудностями взаимодействия различных подразделений.
Подумайте об этом. Вряд ли вы когда-нибудь видели, как двое пожарных стоят перед горящим зданием и спорят, ссылаясь на внутренние инструкции, о том, кто из них должен взять на себя ответственность и подняться по выдвижной лестнице, чтобы спасти жизнь ребенка. Наверняка вы не сталкивались и с ситуацией, когда, стоя рядом с истекающим кровью пациентом, две медсестры больницы экстренной помощи спорят о том, на счет какого отделения следует отнести затраты на марлю. Вы не услышите, как в самый разгар сражения один из морских пехотинцев вдруг заявит: «Я не собираюсь рисковать своей жизнью. Это проблема военно-морского флота».
Конечно, признаком, объединяющим действия всех перечисленных групп, является кризисная ситуация, имеющая ясно выраженные последствия. Кризисная ситуация заставляет любую организацию, как привыкшую действовать в чрезвычайных обстоятельствах, так и попадающую в них лишь время от времени, сплачиваться под одним знаменем, действовать едино и согласованно, не допуская путаницы и разногласий.
Основная цель
Когда я думал о мощном влиянии объединяющей цели, я задавался вопросом, почему все организации не могут использовать этот фактор для получения преимущества (искусственное создание кризисных ситуаций не является хорошей идеей). И я пришел к выводу, что не существует никаких препятствий для того, чтобы каждая организация сплачивалась под одним знаменем, имела один боевой клич, даже не будучи при этом в чрезвычайной ситуации. Я назвал этот боевой клич «основной целью», поскольку его следует воспринимать в контексте других важных целей организации. Итак, формулировка основной цели одновременно является ответом на наш вопрос:
