Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [17]

Хороший способ убедиться, что сотрудники относятся к процессу серьезно, – потребовать, чтобы они возвращались к своим командам после встречи и точно передавали сущность решений. Когда члены команды знают, что предстанут перед подчиненными и огласят резюме, они намного чаще будут возвращаться к обсуждению. Как бы неприятно это ни оказалось для руководителей, жаждущих покинуть совещание, хуже выйти к людям с запутанным и невыверенным сообщением, чем потратить дополнительное время на прояснение ответственности.

Кошмар рассогласованности

Один из наших консультантов работал с командой руководителей информационно-технологической организации по прояснению основной цели и ценностей департамента. После совещания консультант поддержал идею команды проработать этот вопрос до контакта с остальными подразделениями организации, чтобы полностью прояснить цель и ценности.

Команда обещала встретиться снова и сгладить любые возможные противоречия. К сожалению, она больше ни разу не собралась, зато решила двигаться дальше и провести большое общее совещание, торжественно представив новые цели и ценности более чем пятидесяти менеджерам, работавшим на компанию.

На совещании горстка руководителей из команды начала презентацию и тут же встретила сопротивление. К сожалению, оно шло не от кого-нибудь из пятидесяти менеджеров, а от члена той же команды, который решил озвучить, что он в действительности «никогда не хотел покупать» то, что ему предлагают.

Собравшиеся в зале были потрясены. Не только из-за ошибки команды руководителей, представивших противоречивую программу работы, которую делают все. Это привело к утрате доверия к сотрудникам, пытающимся ими управлять. «Мы выглядим глупо, и так и есть, – признался лидер команды руководителей. – Мы не смогли прийти к соглашению даже между собой, а предложили всем остальным в организации присоединиться к нам. Клянусь, такого больше никогда не повторится».

После следующего внешнего семинара для руководителей команда настойчиво требовала полностью прояснить принятые обязательства. И когда она общалась с более крупной группой, то не просто не демонстрировала рассогласованность, а показывала открытость, признав ранее происшедший провал и озвучив действия, которые следует предпринять для предотвращения рецидива в будущем.

Хотя некоторые сомневаются, так ли важно активно и ясно формулировать обязательства в конце обсуждения, многие на самом деле не берут во внимание практические соображения, и это опасно. Только когда сотрудники знают, что их коллеги приняли решение, они могут в полной мере воспользоваться четвертым и самым трудным уровнем поведения сплоченной команды: подотчетностью.

Принцип поведения 4: взаимная подотчетность

Даже действующие из лучших побуждений члены команды должны привлекаться к ответственности, если команда стремится придерживаться принятых решений и достигать обозначенных целей. Иногда сотрудники будут намеренно отклоняться от плана или решения, прельщаясь чем-то более соответствующим их личным интересам, но не лучшим для команды. В других случаях сотрудники будут сбиваться с пути, не осознавая этого, впадать растерянность или втягиваться в ежедневные интриги. Задача команды – вернуть этих сотрудников на путь истинный.

Конечно, люди не готовы вернуться, если у них остались сомнения в том, что коллега купил – по-настоящему купил – принятые решения. Именно поэтому обязательства так важны. Когда коллеги знают, что существуют только пассивные обязательства, они не будут чувствовать себя хорошо, входя в конфронтацию с равными по положению. Да и не должны. Кроме того, если человек никогда в действительности чего-то не покупал, почему он должен принимать во внимание мнение коллеги, что он-де отклоняется от курса?

Давление со стороны коллег

Обратите внимание, что я фокусируюсь здесь на людях, равных по положению. Это связано с тем, что в здоровой организации подотчетность равных друг другу – элементарный и наиболее эффективный источник отчетности для команды руководителей. Большинство сотрудников предполагает, что отчетность должна исходить от лидера команды (и это нормально для большинства неблагополучных организаций), но это неэффективно или непрактично, и в этом мало смысла.

Подотчетность равных друг другу – элементарный и наиболее эффективный источник отчетности для команды руководителей.

Когда члены команды, обращаясь к лидеру, всякий раз видят, как равный им по положению отклоняется от принятых обязательств, создается питательная почва для раздоров и интриг. Коллеги начинают волноваться, что их предадут, обижаются друг на друга, и команда руководителей оказывается в постоянном напряжении, которое усложняет быстрое и продуктивное разрешение вопроса.

Когда члены команды знают, что все привержены общей идее, то могут конфликтовать друг с другом без страха, что придется обороняться от негативной обратной реакции. После этого они просто помогают друг другу вернуться на исходный путь или прийти к ясности в том, что не кажется правильным. И человек начинает задавать вопросы о своем поведении или действиях, признавая, что он непреднамеренно свернул с дороги – уже проложенной, как мы помним, – и тем самым может привести свое поведение в норму.