Секрет Власти. Принципы позитивного управления - [6]

Во втором случае убеждения диаметрально противоположные. Самоощущение человека можно описать, как поиск способа максимально применить свои возможности на пользу окружающему миру. Такая суперпозиция влечет за собой необходимость постоянного самосовершенствования; проявления гибкости, широты подходов и взглядов; тренировки внимания; формирования навыка терпения и других качеств, необходимых для того, чтобы воплотить в жизнь свое стремление быть полезным.

Разница между двумя типами в ответе на вопрос «Зачем?» оставит отпечаток и на обратной связи, даваемой руководителем своим коллегам. Обратная связь — универсальный инструмент управления. Чем бы ни занималась компания, сколько бы людей в ней ни работало, руководитель обречен высказывать свое мнение сотрудникам о качестве их деятельности.

Обратная связь от руководителя первого типа будет преимущественно негативной и подавляющей. То, что сделано сотрудниками хорошо, игнорируется, зато при обнаружении ошибки реакция следует резкая и неуважительная, подчеркивающая превосходство руководителя — и в конечном итоге разрушительная.

В качестве наглядного примера приведу реальную речь одного заместителя о руководителе первого типа. Имя, по понятным причинам, вымышленное:

«Савелий собрался отойти от операционки. Решили одного опытного сотрудника неделю протестить. Но Савелий в силу своего эго не видит потенциал человека. Не умеет ставить задачи, любит унижать, критиковать, что, мол, только он знает, как правильно, не слыша более простых вариантов выполнения задачи. В итоге опытный увольняется. И это уже не первый раз».

Обратная связь второго типа будет поддерживающей, что логично следует из парадигмы руководителя, помогающего развитию других. Он видит себя инвестором человеческих душ и действует соответствующим образом. В случаях, когда результат работы сотрудника не удовлетворяет, он пытается использовать этот прецедент для развития. Вместо импульсивной реакции негодования анализирует причину сбоя. Как правило, это одно из двух: или отсутствие вовлечения и интереса к работе, или недостаток знания и опыта. Следующий этап — мероприятия по устранению причин, негативно влияющих на качество работы. Затем следуют договоренности по изменениям и взаимная ответственность сотрудника и руководителя.

Мы еще вернемся к тому, как правильно делать выговор, чтобы он воодушевлял, а не подавлял. Пока же важно понять, как и на что влияет выбор смысла, в соответствии с которым мы занимаемся той или иной деятельностью.

Без сомнений, первый тип является разрушительным. Именно поэтому я не скрываю своей симпатии ко второму типу. Объективен ли я в своих предпочтениях? Да, если использую в качестве точки отсчета свободный от субъективности подход биологической целесообразности процветания целого вида, а не отдельных особей.

Кроме того, второй тип своей доброжелательностью и предсказуемостью создает наилучшую защиту от стресса, так как базируется не на спонтанных реакциях, зачастую им самим неосознаваемых, а на системе, понятной окружающим, прозрачной для их контроля и, следовательно, менее стрессовой.

Так, выбирая смысл деятельности, вы задаете шаблон, под который будет подогнано все вокруг. Поэтому так важно определять свою позицию с максимальной тщательностью, осознавая, к каким последствиям она может привести, и отделяя объективные факты от мифов. Для этого необходимо познакомиться с миром, в котором мы живем.

Основные идеи Главы 1

1. Любой путь начинается с самого важного вопроса «Зачем?».

2. Мифы мешают разгадывать и формулировать фундаментальный смысл происходящего с нами.

3. Те из нас, кто научил себя видеть мир таким, какой он есть, способны обращаться с ним подобающим образом.

4. Главная ценность управления — в создаваемом им чувстве защищенности и безопасности.

5. Длительный и неуправляемый стресс опасен для здоровья.

6. В дополнение к новизне наше эмоциональное и физическое состояние усугубляет фактор неподконтрольности.

7. Здоровье людей напрямую связано с качеством управления средой обитания.

8. Цена мировоззренческой ошибки руководящего человека несоизмеримо выше, чем отвечающего только за самого себя.

9. Разница между двумя типами смысла руководства в ответе на вопрос «Зачем?» ставит отпечаток и на стиль управления, и на набор соответствующих инструментов, и на результат.

10. Выбирая свое понятие смысла деятельности, мы задаем шаблон, под который будет подгоняться все вокруг, что оказывает влияние на качество и образ жизни.

Глава 2. Наш мир

Случай — это ничто. Случая не существует. Мы назвали так действие, причину которого не понимаем. Нет действия без причины, нет существования без оснований существовать.

Вольтер

Структура

Скорее всего, у вас в детстве, как и у меня, была гениальная мировоззренческая игрушка — «пирамидка». Помните? На воткнутый в горизонтальную основу штырь нужно надевать цветные кольца. Задача усложняется тем, что у них разный диаметр. Создатель игрушки заложил последовательность сборки, в соответствии с которой на низ кладется самое большое кольцо, затем меньше и меньше до тех пор, пока все не закончатся. На свободную верхушку штыря надевается маковка — венец пирамиды, придающий ей законченный, целостный вид. Любая иная сборка не позволяет получить красивую в своей лаконичности и равновесности форму.