Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [15]

А еще есть те, кто не пришел на совещание. Возможно, они и не должны были, но чувствуют, будто им это необходимо. Почему их не спросили? В следующий раз они определенно придут, чтобы быть услышанными.

По словам Джима Джонсона, каждый раз проект становится на день ближе к провалу. Каждый день задержки повышает вероятность неудачи. По дню за раз: медленный марш к катастрофе.

Какие решения принимать

Scrum направлен на поиск того, что нас замедляет. Он показывает такие факторы. Подносит их к свету. Конечно, когда проблемы продолжают возникать от спринта к спринту, а команда справедливо ожидает, что они начнут решаться, некоторые говорят, что проблема в Scrum, а не в самой неполадке. И они всегда неправы.

Проблема проблем заключается в том, что есть разные типы проблем. А решения – не у менеджеров головного офиса, а у тех, кто находится в непосредственном контакте с потребителями – на вершинах графа, если угодно. Зачастую, продвигаясь вверх по карьерной лестнице, люди отдаляются от того, что происходит на передовой, и при этом становятся всё более убеждены в том, что они смогут найти самое проницательное решение.

Один из радикальных примеров проталкивания решений – компания Mirai Industry. Она производит оборудование для электромонтажа: распределительные блоки, кабели, изоляторы и т. п. В отличие от большинства японских компаний, она не следует ринги полностью. Основал компанию и долгое время занимал пост CEO до самой своей смерти 30 июля 2014 года Акио Ямада. Он считал, что сама идея ринги несуразна, и запретил ею пользоваться. «Делайте свою работу так, как считаете нужным, – говорил он своим сотрудникам. – Пусть те, кто выполняет работу, принимают решения». «Я дурак, – писал Ямада в своей книге The Happiest Company to Work For («Самая счастливая компания для работников»). – Как же я могу решать?» Он часто узнавал о новых офисах продаж, открывающихся в Японии, только когда видел чью-то новую бизнес-карту. Сотрудники сами решали, запустить ли новый офис, снимали помещение в здании, нанимали и обучали новичков. Если бы Ямада не позволил людям самим принимать решения, они бы тратили уйму энергии, убеждая руководителей в том, чего те просто не понимали.

Однако в большинстве компаний руководство настаивает на том, чтобы его информировали обо всем и последнее решение оставалось за ним. А в итоге решения принимают те, кто наименее осведомлен о ситуации. Они боятся, что не владеют достаточным количеством информации, и запрашивают больше. Это задерживает систему. Затем они боятся совершить ошибку, поэтому собирают совет, чтобы решение было принято совместно.

Я знаю совет одного крупного банка, в котором более сорока человек. Это комитет управления рисками, и любое предложение по любому вопросу должно получить его одобрение. Члены совета часами спорят на убийственно длинных телефонных конференциях. К тому времени, как они принимают решение, становится уже неясно, кто предложил идею и какую проблему надо решить в первую очередь. Именно поэтому никого не могут обвинить, если решение окажется плохим. Комитет был создан, чтобы защитить банк, который до этого принял несколько неосмотрительных решений и в результате был оштрафован государством на десятки миллионов долларов. Руководители не хотели, чтобы это случилось снова. Именно поэтому они собрали всех этих важных людей в комитет, как будто заявив регулирующим структурам: «Смотрите, наш руководитель убеждается, что мы не будем больше так делать». Однако комитет управления рисками остановил не только плохие решения, а все скопом. Теперь принятие решения может занять месяцы. А когда эти десятки людей его наконец одобряют, оказывается, что в него инвестировано столько политического капитала, что оно просто не может оказаться неверным. Это невозможно, учитывая, сколько менеджеров высшего звена бросили свои интеллектуальные ресурсы на решение проблемы. Должно быть, в неудаче виноваты те скверные люди, которые работают на местах и не смогли внедрить решение. В финансовом секторе невероятно часто встречаются комитеты управления рисками такого типа, к сожалению.

Проблема в том, что контролирующие функции склонны распространяться. То, что изначально было узкой сферой компетенций, может быстро вырасти за свои пределы. Дело не в людях, они не плохие. Но они создали систему контроля решений для достижения согласия руководства, которая не просто замедляет процессы, а фактически утверждает неверное решение в силу того, что ко времени его принятия момент уже упущен. Проблема уже решилась так или иначе за прошедшие дни или недели. Если вы решили не решать, то выбор уже сделан.

Здесь такое не сработает

От людей, скептически настроенных по отношению к Scrum, я часто слышу один и тот же рефрен: у нас такое не сработает. То, чем мы занимаемся, слишком сложное. Слишком непредсказуемое. Слишком сложное для системы, в которой команды автономны. Я не могу понять, отчего они думают, что традиционный проектный менеджмент может справиться с их уникальным и хрупким, как снежинка, проектом, но их вера непоколебима. Иногда они считают, что Scrum хорош для ПО, но в их суперзапутанном контексте все намного тяжелее, поэтому им не подойдет такой вариант.