Самогонные хроники. От национальной идеи к успешному премиум-бренду - [74]

Конечно, минусы в такой работе всплыли сразу. Так, довольно долгое время всеми делами мы занимались сразу, и за неисполнение каких-то поручений, не вовремя сделанную работу и т. п. как-то наказывать было сложно. Оставалось, как это ни удивительно прозвучит, уповать только на ответственность и совесть. Но так как все мы люди адекватные, то ни одного дела завалено не было. Конечно, иногда возникает ревность, что кто-то перерабатывает, а кто-то недорабатывает. Но здесь мы пользуемся одним критерием, одним мерилом – всё в соответствии с первоначальными договоренностями, которые действуют с момента образования ООО «Самогона». Так, в соответствии с первоначальными долями делим, когда это получается, прибыль. Думаю, именно полное и безоговорочное доверие к партнёрам – во многом основа стабильности, этим людям я доверяю, как себе.

В то же время можно сказать, что мы не заработали огромных денег и поэтому-то ссориться и делить пока особо было нечего. Посмотрим. Но мне кажется, первая проверка на дружбу, если так можно сказать, состоялась.

Михаил Сергеев: В отличие от компаньонов мои мотивы вступить в самогонное предприятие совершенно банальны и прозаичны. Вообще-то, любой бизнес зачинается с единственной целью зарабатывания денег. Та же цель изначально была и у меня. Цинично? Зато честно.

Николай Полуэктов: Само собой, в той или иной степени такой резон был присущ каждому из нас. Но ясного понимания, как именно эффективно заработать на самогоне, у нас, как ни странно это прозвучит, не было. То есть видение было такое: давайте сначала всё сделаем, а там поглядим.

Какое-то время спустя поняли, что пора бы уже и «поглядеть». После нескольких лет работы можно уже и ждать каких-то плодов. Начали тщательно анализировать наши доходы и расходы, и картина получалась неоднозначной. С одной стороны, доходы есть и постоянно растут (уже в 2005 году годовой оборот ООО «Самогон» превысил $1 млн). С другой, – затраты также гигантские, и из-за них вся гипотетическая прибыль уходит как песок сквозь пальцы. А поскольку с организацией управленческого учёта на старте у нас дела обстояли не лучшим образом, то непонятно даже было, на что, собственно, тратятся деньги. Естественно, не впустую, но на что?

Чтобы навести порядок, стали заниматься скрупулёзным учётом. А ещё планированием продаж и бюджетированием расходов. То есть всеми теми скучными делами, над которыми, как вы помните, в начальный, «романтический» период нашего бизнеса ехидно посмеивались. Что ж, всё, романтика кончилась – пора делать бизнес серьёзно.

Посчитав со всей возможной серьёзностью будущие доходы, с удивлением выяснили, что манны небесной на нас уж никак не прольётся. Фактически мы могли позволить себе доход на уровне высокооплачиваемых менеджеров, но не более того. О миллионах долларов, извлечённых из прибыли, можно было говорить только в очень отдалённой перспективе.

И приблизить эту перспективу можно было только одним способом – продав бизнес. Я к этому неизбежному сценарию развития нашего предприятия пришёл одним из первых: среди компаньонов же согласия по нему не было.

Михаил Сергеев: Не было, конечно, и категорического несогласия продавать бизнес. Категоричность вообще в бизнесе пользы не приносит – нужно рассматривать, сравнивать все варианты.

А по поводу продажи бизнеса есть только один принципиальный вопрос: когда именно целесообразно это делать? Вот здесь как раз начинается самое сложное, в этом самом вопросе мы постоянно расходились. На протяжении истории (не такой уж долгой) компании «Самогон» у моих компаньонов часто опускались руки, они считали, что всё, что можно, нами уже сделано, и дальше двигаться просто некуда. Мне же всегда казалось, что ничего такого ещё не сделано, нужно продолжать развиваться. В конце концов, это и есть в буквальном смысле «предпринимательство» – постоянно предпринимать новые шаги, чтобы расти дальше и дальше. А опускать руки, расслабляться никогда нельзя. Банальная истина, но почему-то (может, как раз в силу своей банальности) мало кем воспринимаемая всерьёз.

Если сегодня актив можно продать условно за $5 млн, а поработав полгода, уже за $10 млн, любой разумный человек, понятно, выберет второй вариант. Самое любопытное, что объём продаж «Косогорова самогона» всё это время довольно динамично рос (соответственно росла и стоимость компании), получается, я был всё-таки прав, и все разговоры о продаже были действительно преждевременны.

Николай Полуэктов: Но со временем даже Михаил начал склоняться к мысли, что «САМОГОН» можно попытаться продать. Во-первых, стало больше оснований считать, что мы и вправду сделали «всё, что могли», по крайней мере, очень и очень многое. «Косогоров самогон» продаётся в половине регионов России, причём в самых естественных для напитка premium-класса местах: это и крупные сети («Перекрёсток», «Седьмой Континент», «Ароматный мир», «Рамстор», «Патэрсон»), и известные рестораны («Тарас Бульба», «Колбасофф», GOODMAN и др.). Уже в 2007 году объём продаж (если считать в розничных ценах по году) должен приблизиться к $5 млн. Расширяться ещё есть куда, но большая часть работы действительно сделана. Пытаемся начать экспортные поставки, и, я думаю, скоро это сделаем. Думаем о выпуске новых сортов «Косогорова» (пока у нас по-прежнему только один, «номер 5» – виноградный). Но вся «творческая» часть уже придумана и реализована, вряд ли мы изобретём вдруг что-то из ряда вон выходящее, что радикально увеличит спрос на легальный самогон. А фантазия, способность придумывать нетривиальные ходы, как мне кажется, и была всегда нашим сильнейшим преимуществом. Если этот ресурс исчерпан, какой смысл оставаться в игре? Game, как говорится, over.