Самогонные хроники. От национальной идеи к успешному премиум-бренду - [56]

Вот, собственно, и весь ребрендинг. Должен сразу сказать, что новая бутылка никому (из тех, кто видел прежнюю), кроме нас, не понравилась. Все задавались вопросом: «И зачем вы это сделали? Та, старая, такая оригинальная была...» Да отличная была бутылка, кто же будет спорить! Не было б нужды менять, не меняли бы. Впрочем, излагать каждый раз резоны, приведшие нас к смене дизайна, было утомительно, поэтому мы, как правило, отделывались отговоркой: мол, специально проведённое маркетинговое исследование показало, что покупателям «Косогорова самогона» новый дизайн более по душе. Исследования, понятно, мы никакого не заказывали, но как в действительности восприняли обновлённый дизайн потребители? Достоверно судить об этом на самом деле невозможно. Ибо ребрендинг пришёлся на середину кризисного 2006 года, и в условиях хаотических, нестабильных продаж сравнить спрос на дизайн «до» и дизайн «после» не смог бы и самый искусный аналитик.

На потешных футболках, по мнению Алексея Ходорыча, можно зарабатывать не хуже, чем на самогоне. Его компаньоны так не считали. Как результат, эскиз этой футболки так и остался только на бумаге. (Подробности – в эпилоге)

Важным элементом дизайна обновленного «Косогорова», как уже говорилось, была синтетическая пробка. В России такие не производят, их можно покупать только в Европе. Мы отсмотрели кучу европейских сайтов, посвящённых пробкам, списались с несколькими поставщиками, получили образцы. В конечном итоге остановились на одной из итальянских фирм, оставался только один нюанс: ввезти и растаможить пробки. Поскольку опыта импортных операций у нас не было, решили поручить это российской фирме – профессиональному брокеру. Первую партию пробок нам привезли довольно быстро, за пару недель. На производстве – ура! – с ними не было никаких проблем, пробки к бутылкам подошли идеально. Где-то к концу октября, когда запаса пробок осталось на месяц с небольшим, стали заказывать следующую партию. Прошло две недели – пробок нет. Три недели – то же самое. Октябрь на исходе, пошел сезонный взлёт спроса, а пробок по-прежнему нет! Брокеру звоним ежедневно, по всем номерам – от менеджера до гендиректора – пытаемся выяснить, в чём дело. Какие-то отговорки: мол, поток грузов застрял на польско-литовской границе (потом оказывается, что не отговорки: сюжет о заторах на границе показывают в новостях). И мы понимаем: это – катастрофа. Когда они прибудут, пройдут таможню, придут на завод и будет изготовлен новый самогон, наступит, а то и окончится декабрь. Потери в выручке из-за дефицита неизбежны, но это ещё не самое страшное – за такие шутки недолго и из сетей вылететь, перед этим получив уведомление о штрафах за срыв поставок.

Наши действия в тот момент напоминают отчаянные жесты человека, чей автомобиль сорвался в пропасть: суеты много, толку чуть. И жгучая обида от осознания факта, что сделать ничего уже нельзя. Вернуться к прежнему дизайну? Было бы неплохо, только вот винтовых бутылок уже нет. Не вариант. Заказать ещё пробок и привезти самолетом? Заказали, повезли с помощью TNT (пробки получились просто золотые). Но, как ни бились, быстрее чем за две недели доставить не смогли. К этому времени уже действовал режим строжайшей экономии, выражавшийся в простом правиле: все заказы оптовиков делить на два. Это в лучшем случае, кому-то самогона не доставалось вовсе. Когда пробки таки вышли с таможни (в десятых числах ноября, причём почти одновременно от обоих наших поставщиков, затор на границе чудесным образом рассосался), их в тот же день самолетом отправляем на Ставрополье. А с завода готовые бутылки забираем каждый день – сколько успели изготовить, всё отправляют с машиной (транспортные издержки вырастают раз в пять, но кому сейчас до этого дело?). И всё, что приходит, чуть ли не с колес перегружается оптовикам. Товар продан ещё до того, как ушёл с завода, – на «Косогоров» пишутся на несколько дней вперед! В иной ситуации я бы этому только обрадовался, но не в этой... Поставки сбалансировать удалось только к концу декабря, когда спиртное уже мало кого интересует: магазины уже всё закупили и ждут атаки покупателей, в оптовом звене ажиотаж закончился.

Михаил Сергеев: Помню, когда мы учились на старших курсах МИФИ и я уже с головой ушел в свой бизнес, появляясь в институте лишь набегами, в основном в сессионный период, Павел, который, напротив, прилежно учился, любил теоретизировать о бизнесе. Мол, если подойти к этому делу с головой, то оно неминуемо получится. И что надо быть полным идиотом, чтобы провалить дело. Над владельцами разорившихся компаний он тихо посмеивался, в глубине души, очевидно, считая их людьми недалёкими и глупыми. И уж если ему рассказать, что какая-то компания потерпела крах из-за того, что вовремя не закупила какие-то пробки, думаю, его сарказму не было бы предела. Наш же собственный опыт, надеюсь, научил его судить о бизнесе не столь безапелляционно. Не такая это простая штука. И неудачи преследуют не только идиотов.

И ещё я помню, что, когда вошел в моду ребрендинг, компании вступили в негласное соревнование: кто больше денег потратил на эту операцию. «Билайну» ребрендинг обошёлся в $2 млн? МТС с легкостью побивает этот рекорд – на «перемаркировку» уходит вдвое больше. И меня всегда занимал вопрос: на что компании выбрасывают эти деньги? За что они платят? Теперь, после того как мы провели ребрендинг «Косогорова», я стал лучше понимать, сколько эта процедура стоит и на что уходят деньги. В нашем случае цена ребрендинга составляет $200 тыс. – именно на такую сумму мы недопродали самогона из-за отсутствия дурацких пробок.