Сага об ИКЕА - [68]

В январе 1999 года в штаб-квартире ИКЕА в Филадельфии слушается отчет о работе в первом квартале. Впервые издержки составили менее 30% от продаж, новый магазин в Чикаго перестал быть убыточным через сорок пять дней, а магазин в Элизабет принес доход в 43%. «Благодарю вас всех, – говорит Ян Чельман, назначенный главой североамериканского отделения. – Отправляйтесь по домам и хорошо отдохните в выходные. Но не больше, потому что нам предстоит еще много сделать, прежде чем мы будем довольны собой». В этих словах слышится эхо той минуты молчания, которую Кампрад предложил в 1986 году: «Не теряйте голову в момент триумфа. Всегда нужно готовиться к трудным временам».

Но что будет, когда магазины в США и Канаде начнут работать на полную мощность? Как далеко будет расширяться ИКЕА? На этот вопрос ответил Андерс Муберг: «Нет ничего невозможного в том, что однажды ИКЕА в Северной Америке начнет приносить такой же большой доход, какой сегодня ИКЕА получает от торговли во всем мире».

Тогда человек, который в 1961 году выиграл в Лас-Вегасе 80 долларов, скорее всего, перестанет терзать себя сомнениями относительно Соединенных Штатов. Но что еще нужно сделать? Как ИКЕА будет увеличивать доходы и снижать затраты?

По мнению руководства головного офиса в Филадельфии, вопрос состоит в поиске новой стратегии, которая, с одной стороны, обеспечит расширение компании, а с другой – не будет угрожать качеству, а также условиям работы людей. Большой проблемой является высокая текучесть кадров среди низкооплачиваемого персонала, которая иногда достигает 80%. Постоянное обновление персонала обходится очень дорого. И здесь может пригодиться опыт Бейли и Берглунда из Сиэтла. Они не только практически избавились от текучести кадров, но и смогли повысить лояльность. Это было достигнуто с помощью необычной стратегии – каждый сотрудник, в зависимости от длительности стажа в ИКЕА, получает процент от дохода с субботних распродаж (последняя превысила 700 000 долларов). Каждый сотрудник магазина, даже принятый накануне, получает какую-то сумму, пусть совсем небольшой, но процент.

Решение о том, что такая система вознаграждений будет принята в ИКЕА, еще не ратифицировано, но Бейли и Берглунд уверены, что они на правильном пути. «В конце концов, ведь именно работникам мы обязаны своим успехом». Руководство компании обсуждает опыт Сиэтла, который стал возможен, потому что владельцы магазинов могут принимать подобные решения, не спрашивая разрешения у ИКЕА. Согласится ли вся компания с такой политикой? Вопрос остается открытым. Но все же существует возможность того, что подобные нововведения будут приняты с изменениями, соответствующими условиям в каждой отдельной стране.

Сиэтл также предложил новую концепцию управления. В этом магазине по два начальника на отдел, точно так же, как у самого магазина два хозяина – Бейли и Берглунд. Там также два менеджера по дизайну интерьеров и так далее. Это стимулирует чувство личной ответственности, которое, как считает Бьёрн Бейли, объясняет инициативность и импровизацию. Именно благодаря этому достигаются большие объемы продаж и высокие доходы. При этом щедрость по отношению к персоналу ставится едва ли не на первое место.

В то время как эксперименты в Сиэтле являются примером некой «внутренней экспансии», которая может быть весьма заразной, цветная карта на стене кабинета Яка Чельмана свидетельствует об амбициозных планах «внешней экспансии» в Северной Америке вплоть до 2004 года. Для их выполнения потребуются миллиардные инвестиции. Помимо существующих магазинов, которые будут переоборудованы, откроются торговые центры в Торонто, Сан-Диего, Бостоне, Миннеаполисе, Детройте, Далласе, Вашингтоне, Нью-Йорке и в Лос-Анджелесе.

Небольшое отступление.

Манхэттен. Из последнего воскресного автобуса от магазина ИКЕА в Элизабет выходят пассажиры. В музее Гуггенхейма, что на пересечении Пятой авеню и Центрального парка, открывается выставка Пикассо. Публика осторожно обходит упакованные коробки. Именно здесь в 1961 году у молодого торговца мебелью из Эльмхульта родилась странная идея. Представьте себе круглое здание магазина ИКЕА, в котором покупатели поднимаются на лифте на последний этаж, а затем медленно по спирали спускаются вниз мимо тысяч предметов мебели и аксессуаров! То-то они всего накупят!

Америка оценила империю Ингвара Кампрада, хотя, возможно, не так, как он ожидал. Никто не знает, как закончатся приключения этой компании. Магазин в Элизабет был построен на месте огромной свалки, которая доставляла много хлопот Нью-Джерси. Сквозь здание магазина проходят трубы, выпускающие метан, который выделяет накопленный за сто лет мусор.

Но магазин, построенный на мусорной куче, оказался настоящей золотой миной.

ИКЕА, как и другие крупные компании, не может не иметь внутренних противоречий. Внешнее и внутреннее развитие. Локальность против глобальности. Скромность и грандиозность. Понравиться американцам и при этом остаться шведами. В этой борьбе между вечными ценностями и изменчивой реальностью Северная Америка является, по словам Ингвара Кампрада, таким же «рынком, как и все остальные».