Сага об ИКЕА - [43]

Если магазин хочет что-то изменить, он должен получить разрешение у держателя концепции.

Таковы законы «Священной Концепции» – динамичный закон, бизнес-идея, которой обеспечена вечная жизнь.

Когда из-за недостатка места в магазине в Познани было решено убрать ресторан, менеджеру пришлось обратиться за особым разрешением. Если франчайзер в точности не следует концепции, руководство ИКЕА Systems B.V. имеет право убрать с магазина фирменный знак компании.

Хотя может сложиться впечатление, что концепция вполне ясно изложена, она всегда доставляет массу беспокойства и вызывает много вопросов. Некоторые считают, что очень трудно определить, какие из ее пунктов особо значимы.

Чаще всего противоречия возникают потому, что слышат-то люди одно и то же, а понимают это по-разному.

Концепция предназначена для динамичных менеджеров магазинов. В ИКЕА каждый мужчина или женщина, мечтающие о карьере в империи, должны доказать, что могут справиться с работой менеджера. (Правда, женщинам такая возможность предоставлялась крайне редко.)

В рамках этой концепции директор магазина является настоящим королем, однако его всегда преследует соблазн поэкспериментировать со «Священной Концепцией». Директора магазинов часто считают концепцию тяжелым бременем. В 1980-е некоторые из них даже пошли на конфликт с руководством, свысока поглядывая на опыт первопроходцев ИКЕА.

IKEA International, контролирующая операции во всем мире, пригласила на работу человека, который занимается исключительно тем, что следит за соблюдением концепции. Он связан с IKEA International и Inter IKEA Systems, где его помощником является Мэтс Агмен. Вместе они проверяют магазины по всему миру и испытывают нововведения в экспериментальном магазине в Дельфте в Голландии.

Стаффан Епссон всегда сталкивался с одним и тем же вопросом во время проверок магазинов. Он мог неожиданно появиться в 5.30 утра и начать расспрашивать сотрудников склада: насколько хорошо у них в магазине отлажена система безопасности, что новенького, напоили ли их кофе. Во время его проверок, которые могли продолжаться по 13 часов, чаще всего обнаруживалось 150—200 жалоб. Основатель всегда болезненно реагировал на это: «Господи, мы уже с этим сталкивались! Почему ничего не было сделано?»

Епссон записывает все эти жалобы, выясняет, как можно помочь, и назначает дату, к которой проблема должна быть решена. Появилась необходимость найти объективный критерий для оценки эффективности продаж. Какая планировка лучше всего подходит для магазина? Должен ли ресторан жить по старому неписаному правилу (это то место, где хочется посидеть в спокойные дни, а способен ли ресторан обслужить максимальное количество голодных покупателей в пиковые моменты)?

Поездки Епссона и Кампрада привели к тому, что появился систематизированный «коммерческий обзор» или, проще говоря, контроль за соблюдением концепции. Группа аудиторов инспектирует магазины, проверяет, как работает концепция, и выносит свой вердикт.

Некоторые принципы считаются священными, например, существование ресторана («хороший бизнес никогда не делается на пустой желудок»), детской комнаты («кто может нормально делать покупки, когда под ногами вертятся орущие дети?»), туалетов («переполненный мочевой пузырь не поможет покупателю решить, купить ему что-нибудь или нет») и закусочных на выходе (Епссон называет их «успокоительными заведениями»: обойдя весь магазин и расплатившись за покупки, покупатель чувствует себя изможденным. И тогда ему предлагают что-то «для восстановления сил» – чашку кофе с миндальным печеньем или хот-дог по самым низким ценам).

Аудит основан на критериях, тесно связанных с правилами организации в каждой отдельной стране. Ключевыми критериями являются простота и ясность. Аудиторы пытаются оценивать работу магазина как можно объективнее, повторяя то, что делает Кампрад, исходя из своей интуиции и накопленного опыта.

После сумасшедшей популярности ИКЕА в Германии было принято решение открыть представительства компании в небольших магазинах в разных городах, где можно посмотреть товары из каталога, а затем заказать и получить их. Этот метод не был уникальным. Он до боли напоминал то, что происходило на первой мебельной выставке в Эльмхульте.

Ян Аулин, Руне Мартессон и Леннарт Дальгрен (который сегодня занимается организацией розничной торговли в России) как-то изучали карту, чтобы найти на ней относительно крупный город на Рейне, и выбрали Кобленц. Мартессон тут же сказал, что в течение месяца откроет там магазин, торгующий по каталогу.

Месяц спустя Аулин отправился проверить, как Мартессон справился с заданием, но не нашел в Кобленце никакого магазина. «Кобленц? – воскликнул Мартессон. – А разве это был не Констанц? Я открыл там магазин после трех недель напряженной работы».

Этот анекдот навсегда вошел в историю компании. Кстати сказать, в Кобленце теперь тоже есть магазин.

Лучше поздно, чем никогда.

Эльмхульт на мировой арене

За семь лет работы в компании я многократно бывал в Эльмхульте, но ни разу не видел лосей. Однако в прошлую субботу я увидел одного на дороге. А вчера я встретил Ингвара Кампрада. Ну и неделька!