Руководство по маркетингу консалтинговых услуг - [53]

Создание нового рынка – трудоемкий и порой дорогостоящий процесс, но в ином случае вам придется конкурировать с лидерами на их же рынках. В процессе создания нового рынка вам мало помогут маркетинговые исследования и опросы клиентов, ведь вы формируете рынок или услугу, о которой потребитель еще ничего не знает. Скрытый рынок состоит из потребителей с одинаковым желанием получить нечто, что им еще никто не предлагал и что поможет решить их сегодняшние проблемы. Поэтому, приступая к разработке новых рынков, начинайте с пристального рассмотрения проблем ваших потенциальных клиентов.

В случае если вам удастся создать привлекательный рынок или открыть новую рыночную нишу, существует угроза того, что это привлечет грандов, обладающих более мощными финансовыми и интеллектуальными ресурсами. Поэтому вам нужно найти такой сегмент, который казался бы слишком незначительным и труднодоступным для того, чтобы более сильные компании ввязывались в борьбу за него. При этом, уже в самом начале своей работы занимайте позицию активной обороны, создавая барьеры на входе для потенциальных конкурентов.

В общем случае компания может выбрать специализацию:

– по видам услуг (executive coaching, подготовка годовых отчетов);

– по обслуживаемому сегменту (оценка воздушного транспорта, аудит портов, подбор технического персонала);

– по географическому признаку (попытка захватить лидерство на своем локальном рынке). Такая конкурентная позиция слаба ввиду того, что консалтинговые услуги легко могут быть оказаны в любом месте и не требуют капитального стационарного оборудования.

Специализация – достаточно непростой и смелый шаг, так как этим компания сознательно ограничивает круг своих клиентов и решаемых проблем. Однако в этом случае компания может сосредоточить все свои маркетинговые усилия на одном сегменте, сузив одновременно и круг конкурентов. Фокусируясь на клиентах из одного сегмента, например отраслевого, вы скорее добьетесь успеха, чем пытаясь обслужить все отрасли. Вы скорее добьетесь признания у целевых клиентов, которых в случае специализации вы будете знать почти поименно. При этом стратегия специализации не означает того, что вы должны будете отказываться от заказов из других сегментов. Просто все усилия стоит фокусировать в одном месте. Количество целевых сегментов определяется возможностями самой компании. В целом они должны дополнять друг друга. Например, если вы выбрали в качестве сегмента морские и речные порты, то следующим шагом может стать концентрация на аэропортах.

Пример реализации стратегии концентрации на нише для консультантов по управлению

Ниже описана схема предложения услуг и выхода на новые рынки на примере услуг по стратегическому консалтингу для профессиональных футбольных клубов. Для реализации данной стратегии необходимо провести исследование проблем потенциальных клиентов и разработать подходы и рекомендации по их разрешению. В качестве научных консультантов необходимо пригласить авторитетных экспертов из УЕФА, Профессиональной футбольной лиги (далее ПФЛ). В дальнейшем это позволит снизить критику исследования со стороны старожилов рынка и поможет приобрести авторитетных сторонников.

В этом случае приблизительный перечень проблем может выглядеть так:

1. Как наиболее выгодно продавать права на использование символики?

2. Как привлекать средства на покупку новых игроков?

3. Как оптимизировать операционные расходы?

4. Как добиться от спонсоров лучших контрактов?

5. Как ввести систему абонементов на матчи команды?

6. Как правильно продавать игроков на международных рынках?

7. Строить или арендовать стадион?

8. Сколько должны стоить билеты и какова оптимальная система продаж?

Оценка потенциального рынка

Потенциальными клиентами могут стать футбольные клубы (как владельцы, так и администраторы), владельцы инфраструктуры, профессиональная футбольная лига, поставщики и производители специального оборудования.

Футбольные клубы

Высшая лига —16 клубов (средний годовой бюджет клуба $15—20 млн.).

Первая лига – 18 клубов (средний годовой бюджет клуба $5–6 млн.).

Вторая лига – 110 клубов.

Итого: 144 клуба.

Владельцы инфраструктуры (количество стадионов – около 50).

Производители оборудования, формы и т. д.

Потенциальным институциональным заказчиком проекта по реформированию футбольной системы может стать Профессиональная футбольная лига (ПФЛ).

Через взаимодействие с клубами можно выйти на собственников команд, которыми являются крупные предприятия («Лада» – «АвтоВаз», «Локомотив» – МПС) и администрации городов. При разработке хорошего продукта есть возможность выхода на рынки СНГ и стран Восточной Европы.

Анализ конкурентов

В рамках анализа конкурентов необходимо изучить, кто из консультантов работает в этой нише в России и на Западе.

Изучение мирового опыта успешных лиг

Для анализа возможностей развития футбольных клубов и лиги в целом необходимо изучить опыт развития и функционирования наиболее успешных футбольных лиг, а именно Англии, Германии, Италии, США.

Продвижение материалов исследования

Публикация исследования с ограниченными материалами и рассылка его всем спортивным клубам.