Руководство по DevOps - [6]
К 2000-м гг. благодаря развитию технологий и внедрению принципов и методов Agile время, необходимое для разработки новой функциональности, уменьшилось до месяцев или даже недель. Но и сам процесс внедрения также занимал недели или месяцы, причем часто с неприемлемыми результатами.
Но к 2010 г. в связи с внедрением DevOps и непрекращающейся коммодитизацией[8] компьютерного оборудования, программ, а теперь и облачных технологий новые функции (и даже целые компании-стартапы) могут создаваться за недели и быстро — за часы или даже за минуты — внедряться в производство. Для таких организаций развертывание стало рутинной операцией, практически не содержащей рисков. Появилась возможность проводить эксперименты для проверки бизнес-идей, выясняя, какие из них наиболее ценны для клиентов и самой организации и какие можно быстро превратить в «фичи», а уже их, в свою очередь, быстро и без рисков развернуть на производстве.
Таблица 1. Тенденция к более быстрой, дешевой и имеющей мало рисков поставке программного обеспечения
Источник: Презентация «Быстрота и объем (Скорость выигрывает)» Адриана Кокрофта на конференции FlowCon в Сан-Франциско, ноябрь 2013 г.
Организации, внедрившие принципы и методы DevOps, сейчас нередко за день выполняют сотни, а то и тысячи развертываний. В эпоху, когда для получения конкурентных преимуществ требуется быстрый выход на рынок и непрекращающееся экспериментирование, компаниям, неспособным показать такие же результаты, суждено уступить свою долю рынка более гибким и легким на подъем конкурентам и даже полностью уйти из бизнеса, подобно промышленным предприятиям, своевременно не внедрившим принципы бережливого производства.
Сегодня независимо от того, к какой отрасли относится компания, приобретение клиентов и предоставление им создаваемой ценности зависит от технологичности канала поставки этой ценности. Джеффри Иммелт, исполнительный директор компании General Electric, выразил эту мысль сжато и точно: «Каждая отрасль промышленности и каждая компания, не желающие делать программное обеспечение центром бизнес-стратегии, не имеют будущего». Или, как сказал Джеффри Сновер, технический специалист корпорации Microsoft, «в предыдущие экономические эпохи коммерческие предприятия создавали ценности, перемещая атомы. Теперь они делают это, перемещая биты».
Трудно переоценить масштабы этой проблемы. Она есть в каждой организации независимо от отрасли, размера компании и ее профиля — коммерческого или нет. Сейчас чаще чем когда-либо то, как идет управление и выполняется технологическая работа, определяет главное: победит ли организация на рынке и, более того, выживет ли она. Во многих случаях нам придется освоить принципы и методы, на первый взгляд разительно отличающиеся от тех, которыми мы успешно руководствовались в предыдущие десятилетия (см. приложение 1).
Итак, теперь, когда мы обосновали неотложность проблемы, давайте уделим некоторое время более подробному изучению ее симптомов и тому, почему она возникает и почему с течением времени только обостряется, если не принять серьезные меры.
Большинство компаний не в состоянии развернуть производственные изменения в реальной среде в течение нескольких минут или часов, им для этого потребуются недели или даже месяцы. Они также не могут доставлять в рабочую среду сотни или тысячи изменений в день, вместо этого они изо всех сил пытаются произвести развертывание ежемесячно или хотя бы ежеквартально. Также не предусматривается развертывание производственных процессов, вместо этого — перебои в работе и хронически героические усилия, направленные на ликвидацию проблем.
В эпоху, когда для получения конкурентного преимущества надо быстро выпускать продукты на рынок, обеспечивать высокий уровень поддержки и неустанно экспериментировать, такие организации оказываются в невыгодном для конкуренции положении. В значительной степени это обусловлено неспособностью разрешить коренной, хронический конфликт в их технологической организации.
Почти в любой IT-компании существует постоянный конфликт между разработкой и IT-эксплуатацией, что создает нисходящую спираль и приводит к постоянному увеличению времени, необходимого для выпуска на рынок новых продуктов или новых функциональностей, снижению качества и, что самое плохое, к постоянному увеличению технического долга[9].
Термин «технический долг» был впервые предложен Уордом Каннингемом. Подобно финансовому, технический долг — решения, необходимые для ликвидации проблем, с течением времени становящихся все более трудно разрешимыми при постоянном уменьшении будущих возможностей для маневра. Даже действуя благоразумно, мы все равно вынуждены выплачивать проценты.
Один из факторов, вызывающих такое состояние, — часто проявляющаяся конкуренция между разработчиками и IT-эксплуатацией. Организации, специализирующиеся в области информационных технологий, должны отвечать за многое. Среди прочих есть две цели, и они должны достигаться одновременно:
