Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании - [42]

Главный врач (Начмед): увеличение койкооборота, снижение стоимости койкодня, снижение числа осложнений, смертей и повторных госпитализаций, экономия средств стационара;

Зав. аптекой: экономия средств, гарантия спроса на препарат (заявки из отделений), гарантия ухода препарата (обеспечивается проведением презентаций в отделениях и сроком годности ЛС), удобство работы (возможность одной закупкой покрыть потребности нескольких отделений — например, при закупке антибиотиков широкого спектра действия), удобство в хранении (в аптеке стационарах всегда не хватает холодильников!);

Зав. отделением: все потребности врача (эффективность, безопасность и т. п.) плюс все потребности глав. врача и еще удобство применения для среднего мед. персонала (зав. отделением — это единственное лицо, которого это волнует).

Как и на визитах к врачам поликлиники, эффективность работы медицинского представителя в стационаре определяется тем, насколько ему удалось предлагаемой информацией удовлетворить потребности собеседников.

Таким образом, ясное представление о структуре и потребностях различных действующих лиц больницы позволит более успешно продвигать фокусные (приоритетные на данный момент) препараты Компании, а также успешно блокировать продвижение медикаментов прямых конкурентов.

ПОДГОТОВКА К ВИЗИТУ В СТАЦИОНАР

Как уже было упомянуто в предыдущих главах, в подготовке визита основным пунктом является адекватная оценка потенциала выбранного лечебного учреждения. Как и в ситуации с амбулаторными клиниками, при оценке потенциала больницы необходимо учитывать целый комплекс показателей:

Бюджет учреждения — выяснение этого вопроса является кардинальным при планировании активности представителя. Естественно, будет пустой тратой времени и средств компании раз за разом посещать лечебное учреждение, счета которого пусты и поступлений на них не предвидится. Однако, недостаток финансирования — широко распространенное явление, поэтому этот фактор должен учитываться наряду с другими (например, наличие доходов от ДМС, других платных услуг или же спонсора);

Тип стационара (ГКБ, ЦРБ) — т. е. научная значимость учреждения — является ли данный стационар кафедральным, клиническим или же это обычная городская больница. Приоритетный выбор в пользу первых обусловлен возможностью не только закупок медикаментов, но и проведением совместных научных разработок, которые в дальнейшем могут быть использованы в качестве научной рекламы при продвижении препаратов. Помимо этого, следует учитывать, что муниципальные учреждения лучше снабжаются через ТФОМС, чем через гос. бюджет, что означает большую их привлекательность в плане возможного партнерства;

Количество коек в профильных отделениях стационара, количество профильных и специализированных отделений, что позволит составить представление о специфических потребностях больницы и размере потенциального заказа;

Активность конкурентов — этот фактор весьма существен при продвижении новых препаратов, прямые аналоги которых уже имеются в арсенале данного стационара. Подобное наличие конкурирующей продукции позволяет сэкономить средства на образование врачей в отношении подобного метода терапии — в этом случае представитель Компании должен четко представлять USP своего препарата в отношении уже имеющегося аналога. В таком случае необходимо собрать как можно более полную информацию о частоте применения и условиях поставок конкурирующих препаратов, сфере и интенсивности контактов представителей других фармацевтических компаний. Только имея подобную информацию и оценив свои возможности (рекламный бюджет, стоимость лоббирования среди уже задействованных конкурентами действующих лиц, значимость и существенность

USP), можно определять тактику продвижения своих медикаментов в данном конкретном стационаре;

Качество диагностической базы — хотя этот параметр является показателем адекватности бюджетного финансирования, наличие современной аппаратуры позволит раньше и более точно диагностировать заболевание и, следовательно, расширит число потенциальных пациентов для препаратов Компании;

Наличие позитивного опыта работы с препаратами Компании — ссылки на хорошо зарекомендовавшие себя медикаменты облегчат принятие решения о закупке.

Собрав рекомендованную первичную информацию и определив круг потенциальных клиентов, следует собрать и проанализировать вторичные данные, к которым относятся: пути закупок препаратов (прямые поставки от производителей, через местные дистрибьюторские компании или филиалы национальных дистрибьюторов); источники и условия закупок — у каких именно компаний-дистрибьюторов, каковы цены, скидки и другие условия (например, дополнительное предоставление стационару медицинского или компьютерного оборудования); лица, обладающие правом решающего голоса (при этом следует помнить, что в любом учреждении имеются как формальные лидеры (администрация больницы), так и неформальные (ведущие специалисты-практики). Поэтому, для успешного продвижения препарата необходимо учитывать затраты времени и средств как на тех, так и на других. Одновременно с выяснением главных действующих лиц желательно собрать как можно больше информации об их клинических и научных преференциях, а также контактах с конкурентами. Отношение в ЛПУ к внедрению новых препаратов — этот фактор особо значим при продвижении медикаментов, уже имеющих аналоги в арсенале данного стационара. Зачастую можно столкнуться с ситуацией, когда администрация больницы сообщает, что они уже давно применяют препарат конкурента и удовлетворены и его клинической эффективностью, и ценой. Пример — сложности продвижения новых фракционированных гепаринов vs. уже привычных и использующихся не одно десятилетие нефракционированных гепаринов. Знание особенностей восприятия новых препаратов позволит более рационально распределить время и темы визитов; количество бюрократических препон при составлении контракта — при этом желательно четко представлять, на каком документе, когда и какого администратора нужна виза (особенно это важно при работе с ведомственными