Рост бизнеса под увеличительным стеклом - [67]
Но постарайтесь посмотреть на ситуацию с другой стороны: что случится, если вы не будете действовать? Игнорируя возможности роста, вы ставите бизнес под угрозу. Компании, которые не растут, рискуют очень быстро покинуть рынок. И напротив, если вашей компании удастся составить карту прибыльного роста, рынок щедро вознаградит вас за это.
Итак, вы все еще намерены расти? Если да, приготовьтесь: перед вашей компанией и перед вами лично открываются удивительные возможности.
Анализируя успешно растущий бизнес, мы видим, что зачастую одно-два решения о выборе источников роста оказываются судьбоносными для компании. В книге «Выживают только параноики» Энди Гроув, глава Intel, описывает усилия, которые пришлось приложить, чтобы изменить направление роста компании, переключиться с быстро угасающего профильного бизнеса по производству микросхем памяти на производство микропроцессоров, где как раз задул «попутный ветер». Ему пришлось выдержать «долгую и мучительную борьбу», поскольку сотрудники компании сомневались в необходимости перемен и сопротивлялись им[106].
Когда компания начинает анализировать свою деятельность под увеличительным стеклом, это проливает свет на области, ранее скрытые от глаз высшего руководства. Положительный эффект в том, что становится очевидно, какие подразделения компании работают эффективнее. Но есть и отрицательные последствия — как только зоны низкой эффективности перестают скрываться за усредненными и обобщенными цифрами, все ранее не замеченные проблемы выходят на поверхность. Перемены непременно оказывают большое влияние на организацию, распределение ресурсов, поведение и взаимодействие сотрудников.
Новый курс может серьезно отразиться и на высшем руководстве вашей компании. Успешным руководителям не слишком приятно узнать, что в сфере их ответственности есть зоны с низкой эффективностью. Конечно, задача главы компании — предотвратить политические последствия этих открытий. Но наш опыт показывает, что после запуска программы роста состав высшего руководства почти всегда меняется. И руководитель компании не должен закрывать глаза на эту проблему.
Обычно нужно минимум три года, чтобы программа роста дала ощутимые финансовые результаты. Часто истинная ценность изменений открывается только через пять или десять лет — только тогда становится понятно, насколько оправданным было выбранное направление. А если учесть, что везде, кроме азиатских стран, средний срок пребывания в должности руководителя компании с каждым годом сокращается, лишь немногие могут рассчитывать, что останутся на своем посту на достаточное время и успеют завершить долгосрочную программу роста.
Перед руководителем стоит нелегкий выбор. Стоит ли следовать курсу, более безопасному в краткосрочной перспективе, но с меньшим долгосрочным потенциалом? Или нужно сделать ставку на будущее и двинуться по пути реального роста? Длина пути не должна удерживать руководителей от выбора, если само направление верное.
Без сомнения, руководство растущей компанией требует жертв. Как ни посмотри, требования к главе компании вырастут, и ему придется решать более сложные задачи. Любой стратегический выбор имеет далеко идущие последствия, поэтому серьезные решения придется принимать чаще, а более тщательный подход подразумевает и большую личную вовлеченность. Если вы запустите программу роста, вам придется жертвовать личной жизнью: больше командировок, больше работы по выходным, больше сделок. Больше… больше… и еще больше!
Это нелегкий путь, но вам его не избежать, если хотите, чтобы сильная компания стала великой. Сейчас эффективность деятельности компании оценивается в долгосрочной перспективе, и вклад лидера может реально проявиться лишь годы спустя после его ухода с руководящего поста. Руководить компанией — это больше, чем просто выполнять квартальные планы, как бы трудно это ни оказалось.
Самая интенсивная работа ждет руководителя на этапе, когда нужно выбрать направление роста и добиться его всеобщего одобрения. Когда в мае 2000 г. Кевин Шерер (Kevin Sharer) принял на себя руководство компанией Amgen, он уже проработал в компании 8 лет. Его послужной список включал работу в General Electric, MCI, McKinsey и ВМС США.
К этому времени Amgen была крупнейшей биотехнологической компанией в мире, которая добилась такого положения за счет производства и продажи двух продуктов в практически монопольных условиях. Но дальше расти было гораздо сложнее — любые новые препараты Amgen теперь ждала жесткая конкуренция.
Шерер считает главным своим достижением на посту главы Amgen то, что смог убедить руководство и сотрудников согласиться с выбранным направлением роста:
«Когда было объявлено, что я назначен генеральным директором… я договорился со 150 топ-менеджерами компании о личной беседе на час — в общей сложности 150 часов. До этого я раздал каждому из них список из пяти вопросов, на которые нужно ответить в ходе беседы: какие три вещи вы хотели бы изменить, какие три вещи вы хотели бы сохранить, каких действий с моей стороны вы опасаетесь больше всего, каких действий вы от меня ждете, есть ли у вас другие вопросы для обсуждения. Потом я просто слушал своего собеседника в течение часа. Многие принесли ответы в письменном виде, а если кто-то приходил без бумаг, я делал заметки по ходу встречи. Когда я просмотрел все ответы, у меня сложилась довольно точная и актуальная картина того, что хотели бы предпринять 150 топ-менеджеров компании. Я свел все пожелания воедино, составил на основе своих выводов меморандум и разослал его всем сотрудникам. Встречи с высшим руководством дали мне возможность сделать то, что я должен был делать. Теперь у сотрудников компании появилась общая точка зрения на происходящее, и это помогло им объединиться для достижения ряда целей»
В этой книге собрано сразу несколько историй, одна зажигательнее другой. Автобиография одного из самых ярких молодых бизнесменов последнего времени, начавшего свой первый бизнес в девять лет. История развития его компании Zappos, за десять лет с нуля разогнавшейся до миллиардного оборота. А главное – рассказ о том, как Тони и его соратникам удалось построить бизнес, радующий своим существованием не только владельцев, но и всех причастных к компании – от сотрудников и клиентов до поставщиков и партнеров.
Это и не рассказ. Это и не учебное пособие. Наверное, это «рассказочное пособие». А на самом деле это попытка объединить историю про успешно проведенную избирательную кампанию с некими знаниями, позволившими этой кампании стать успешной.
Множество людей живут, подчиняя свою жизнь действию негативных программ. Скрывая свои истинные лица за масками, одержимые страхами, комплексами, вредными привычками. Негативные программы – это сорняки мышления, мешающие успешнопозитивному восприятию мира. Они выступают мощнейшим сдерживающим фактором личности, имеющей естественное стремление жить счастливо и успешно. Но в наших силах разорвать эти путы и из безвольных марионеток превратиться в творцов своей жизни. Только избавившись от негативных программ, человек начинает испытывать чувство счастья, радости и необычайной легкости, превращается в самодостаточную, энергичную, счастливую и успешную личность. ЛНП, или Ликвидация Негативных Программ, – это современное направление, отличающееся высокой эффективностью в устранении комплексов, фобий, зажимов и предрассудков. Вырвитесь из ловушек ложных ценностей, научитесь жить в согласии с душой, и вы найдете свой путь к счастливой и гармоничной жизни.
Это первое руководство по комьюнити-менеджменту от российского практика. Внедрив инструменты выращивания лояльных сообществ, вы сможете: — создать точки концентрации лояльной аудитории, работая в соцсетях, мессенджерах и офлайн; — повысить вовлеченность; — защититься от троллинга; — превратить сообщество в воронку для новой аудитории; — воодушевить участников на ожидаемые действия. Книга содержит примеры организаций из разных сегментов и послужит азбукой для новичков и шпаргалкой для практиков.
Монография посвящена исследованию теоретико-прикладных особенностей механизма административно-правового регулирования лицензирования деятельности кредитных организаций. С одной стороны, в монографии сформулированы положения, дополняющие и развивающие представление о сущности, содержании и правовой природе механизма регулирования. С другой стороны, в работе представлен основанный на профильных научных исследованиях авторский взгляд на элементы механизма административно-правового регулирования.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.