Рост бизнеса под увеличительным стеклом - [67]

Но постарайтесь посмотреть на ситуацию с другой стороны: что случится, если вы не будете действовать? Игнорируя возможности роста, вы ставите бизнес под угрозу. Компании, которые не растут, рискуют очень быстро покинуть рынок. И напротив, если вашей компании удастся составить карту прибыльного роста, рынок щедро вознаградит вас за это.

Итак, вы все еще намерены расти? Если да, приготовьтесь: перед вашей компанией и перед вами лично открываются удивительные возможности.

Сможете ли вы принять удар на себя?

Анализируя успешно растущий бизнес, мы видим, что зачастую одно-два решения о выборе источников роста оказываются судьбоносными для компании. В книге «Выживают только параноики» Энди Гроув, глава Intel, описывает усилия, которые пришлось приложить, чтобы изменить направление роста компании, переключиться с быстро угасающего профильного бизнеса по производству микросхем памяти на производство микропроцессоров, где как раз задул «попутный ветер». Ему пришлось выдержать «долгую и мучительную борьбу», поскольку сотрудники компании сомневались в необходимости перемен и сопротивлялись им[106].

Когда компания начинает анализировать свою деятельность под увеличительным стеклом, это проливает свет на области, ранее скрытые от глаз высшего руководства. Положительный эффект в том, что становится очевидно, какие подразделения компании работают эффективнее. Но есть и отрицательные последствия — как только зоны низкой эффективности перестают скрываться за усредненными и обобщенными цифрами, все ранее не замеченные проблемы выходят на поверхность. Перемены непременно оказывают большое влияние на организацию, распределение ресурсов, поведение и взаимодействие сотрудников.

Новый курс может серьезно отразиться и на высшем руководстве вашей компании. Успешным руководителям не слишком приятно узнать, что в сфере их ответственности есть зоны с низкой эффективностью. Конечно, задача главы компании — предотвратить политические последствия этих открытий. Но наш опыт показывает, что после запуска программы роста состав высшего руководства почти всегда меняется. И руководитель компании не должен закрывать глаза на эту проблему.

Есть ли у вас время?

Обычно нужно минимум три года, чтобы программа роста дала ощутимые финансовые результаты. Часто истинная ценность изменений открывается только через пять или десять лет — только тогда становится понятно, насколько оправданным было выбранное направление. А если учесть, что везде, кроме азиатских стран, средний срок пребывания в должности руководителя компании с каждым годом сокращается, лишь немногие могут рассчитывать, что останутся на своем посту на достаточное время и успеют завершить долгосрочную программу роста.

Перед руководителем стоит нелегкий выбор. Стоит ли следовать курсу, более безопасному в краткосрочной перспективе, но с меньшим долгосрочным потенциалом? Или нужно сделать ставку на будущее и двинуться по пути реального роста? Длина пути не должна удерживать руководителей от выбора, если само направление верное.

Справитесь ли вы с личными трудностями?

Без сомнения, руководство растущей компанией требует жертв. Как ни посмотри, требования к главе компании вырастут, и ему придется решать более сложные задачи. Любой стратегический выбор имеет далеко идущие последствия, поэтому серьезные решения придется принимать чаще, а более тщательный подход подразумевает и большую личную вовлеченность. Если вы запустите программу роста, вам придется жертвовать личной жизнью: больше командировок, больше работы по выходным, больше сделок. Больше… больше… и еще больше!

Это нелегкий путь, но вам его не избежать, если хотите, чтобы сильная компания стала великой. Сейчас эффективность деятельности компании оценивается в долгосрочной перспективе, и вклад лидера может реально проявиться лишь годы спустя после его ухода с руководящего поста. Руководить компанией — это больше, чем просто выполнять квартальные планы, как бы трудно это ни оказалось.

Самая интенсивная работа ждет руководителя на этапе, когда нужно выбрать направление роста и добиться его всеобщего одобрения. Когда в мае 2000 г. Кевин Шерер (Kevin Sharer) принял на себя руководство компанией Amgen, он уже проработал в компании 8 лет. Его послужной список включал работу в General Electric, MCI, McKinsey и ВМС США.

К этому времени Amgen была крупнейшей биотехнологической компанией в мире, которая добилась такого положения за счет производства и продажи двух продуктов в практически монопольных условиях. Но дальше расти было гораздо сложнее — любые новые препараты Amgen теперь ждала жесткая конкуренция.

Шерер считает главным своим достижением на посту главы Amgen то, что смог убедить руководство и сотрудников согласиться с выбранным направлением роста:

«Когда было объявлено, что я назначен генеральным директором… я договорился со 150 топ-менеджерами компании о личной беседе на час — в общей сложности 150 часов. До этого я раздал каждому из них список из пяти вопросов, на которые нужно ответить в ходе беседы: какие три вещи вы хотели бы изменить, какие три вещи вы хотели бы сохранить, каких действий с моей стороны вы опасаетесь больше всего, каких действий вы от меня ждете, есть ли у вас другие вопросы для обсуждения. Потом я просто слушал своего собеседника в течение часа. Многие принесли ответы в письменном виде, а если кто-то приходил без бумаг, я делал заметки по ходу встречи. Когда я просмотрел все ответы, у меня сложилась довольно точная и актуальная картина того, что хотели бы предпринять 150 топ-менеджеров компании. Я свел все пожелания воедино, составил на основе своих выводов меморандум и разослал его всем сотрудникам. Встречи с высшим руководством дали мне возможность сделать то, что я должен был делать. Теперь у сотрудников компании появилась общая точка зрения на происходящее, и это помогло им объединиться для достижения ряда целей»