Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса - [9]
Персонализация. Для человека нет на свете приятнее звука, чем его имя. Никто не хочет быть клиентом номер W49836Q7. Мы все хотим, чтобы нас звали по имени: в этом признание нашей значимости. В гостиничном бизнесе мы приучаем швейцаров проверять багажные бирки на чемоданах, когда они выгружают их из такси, чтобы, как только гость расплатился с шофером и направился к входу в отель, швейцар мог его поприветствовать: «Добро пожаловать, мистер Джонсон!»
Правда, если имя труднопроизносимое, то лучше не рисковать и не коверкать его. А если вы отправляете поздравительную открытку на электронную почту клиенту, у которого день рождения в июле, убедитесь, что ваша компьютерная система исправна и послание не будет отослано в октябре. Иначе будет больше вреда, чем пользы.
Даже если вы считаете, что уже досконально изучили потребности клиентов, помните, что их вкусы меняются. Когда я начинал работать в гостиничном бизнесе, наш опыт показал, что в самые насыщенные часы регистрации, которые приходились на начало вечера, гости были готовы ждать в очереди к стойке регистрации до четырех минут. Мы сделали так, что сотрудники отеля не оставляли их без внимания уже через две минуты, предлагая им безалкогольные напитки.
Но сегодня люди еще менее терпеливы. Им надоедает ждать через двадцать секунд! Поэтому пришлось расширять наш обслуживающий персонал.
Вполне реально не только отстать от новых тенденций в сфере обслуживания, но и забежать далеко вперед.
Я убедился в этом на собственном горьком опыте, когда в первом отеле Ritz-Carlton мы оборудовали двери номеров системой электронных замков VingCard.
В то время мы считались лидерами в области новейших технологий и гордились этим. Но гости морщились: «Что это? Какая-то дурацкая пластиковая карточка. У вас же вроде отель высшей категории – вы не можете себе позволить выдать нормальные ключи от номера?» Мы быстро поменяли электронные карточки на металлические ключи. Через три года электронные замки вошли в обиход.
Люди привыкли к ним, и теперь обычные ключи им казались ненадежными: «А вдруг я потеряю этот ключ, и кто-то его найдет. Влезут в мой номер в два часа ночи!» Нам пришлось снова менять систему замков.
То же самое случилось, когда мы внедрили голосовую почту. Я думал, всем понравится, но гости обижались: «Вы больше не хотите приносить в номер записки, написанные от руки? Что это у вас за дешевая забегаловка?» Некоторое время мы использовали оба способа уведомления – бумажный и электронный. Но довольно скоро голосовая почта получила широкое распространение и в офисах, и в домах, что решило проблему и упростило нам работу.
Все эти случаи говорят о том, что предпочтения клиентов постоянно меняются. Сегодня вы думаете, что знаете их хорошо, но на следующий год и еще через год вам приходится учиться чему-то новому. Организации и их руководители должны взять себе за правило, что под требования клиентов приходится подстраиваться постоянно.
Довольно часто руководитель организации оказывается в сложном положении, когда ему необходимо понять интересы разных аудиторий и угодить им. Например, Красный Крест должен не только помогать людям, пострадавшим от наводнения, но и учитывать интересы своих спонсоров.
Директор школы должен угодить и родителям учеников, и большим «шишкам» в органах системы образования, как в столице своего штата, так и в Вашингтоне (округ Колумбия).
Управляющий завода должен найти общий язык не только с оптовиками (которые будут распространять конечный продукт), но и с профсоюзами. Задача любой розничной сети, акции которой торгуются на бирже, не только удовлетворить спрос покупателей в торговом центре, но и осчастливить воротил с Уолл-стрит.
Как правило, довольный клиент тратит больше, а следовательно, и инвесторы счастливы. Но не всегда.
Часто руководители вынуждены лавировать. Им нельзя игнорировать интересы основных клиентов компании, иначе у организации нет будущего. При этом они должны еще и внешним игрокам доказывать, что их бизнес хорош для всех. Мы более подробно поговорим об этом в следующих главах.
А пока уясним главное: очень важно уметь понять истинные потребности клиентов, даже если это порой непросто.
Глава вторая
Обслуживание клиентов – обязанность каждого сотрудника
Стоит мне заговорить об «обслуживании клиентов», как руководители компаний тут же кивают в знак согласия. «О да! Обслуживание клиентов очень важно. Следует обеспечить его на хорошем уровне».
Но я абсолютно уверен, что они не совсем понимают значение этих слов. Даже если вы попросите руководителей обслуживающих организаций, таких как банки или гостиницы, сформулировать, что такое «обслуживание клиентов», то услышите в ответ набор общих фраз. Я неоднократно спрашивал у глав таких организаций: «Как вы учите обслуживанию клиентов? Какой у вас подход?» Но редко слышал в ответ что-то конкретное.
Мне это напоминает известную остроту, которую часто приписывают Марку Твену: «Все говорят о погоде, но никто ничего не делает для нее». Но если для погоды мы и правда ничего не можем сделать, то для «обслуживания клиентов» напротив –
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.