Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса - [6]

Перегоревшие лампочки сразу заменяли, траву перед домом подстригали, и дети даже не задумывались, как выполняются эти рутинные дела. Совсем никаких забот.

А если у них что-то шло не так, они сразу бежали к маме: «Мама! Беда! У меня в шкафу больше нет носков!»

Что же мама? Она ворковала: «Иди сюда, мой хороший» – и обнимала. Она всегда точно знала, что нужно.

Чего мама уж точно не отвечала: «Я позвоню менеджеру по этому поводу».

А в бизнесе такое случается каждый день.

Я понял: в глубине души гости отеля хотят быть уверены, что всё вокруг под контролем и любую их проблему тут же решат. Они не хотят ждать три часа.

Они хотят переложить свои заботы на того, кто в данный момент оказался к ним ближе всего. Гости ждут, чтобы кто-то – а точнее, каждый – о них заботился. Если все обстоит именно так, они чувствуют, что их уважают и даже чтут.

На основе этого принципа я ввел новое правило: каждый сотрудник отеля, от главного управляющего до новенького помощника официанта, имеет право потратить до 2000 долларов, если это необходимо для того, чтобы гость остался доволен сервисом.

Допустим, гость приходит в ресторан отеля и слышит бодрое приветствие управляющей зала: «Доброе утро, сэр! Как вам спалось?» «Не очень, – хмуро отвечает гость. – Вода в туалете шумела всю ночь, и никак не получалось ее перекрыть».

Управляющая залом ресторана должна сразу ответить: «Мне очень жаль. Простите меня. Сейчас же этим займусь. А мы оплатим ваш завтрак в качестве компенсации за неудобства». Усадив гостя за стол, она бежит звонить специалисту по техническому обслуживанию и настаивает на том, чтобы он починил бачок в туалете до того, как гость вернется к себе в номер.

Когда я рассказал о моем нововведении, мои конкуренты чуть в обморок не упали. Владельцы отеля подумывали подать на меня в суд. Но я ответил: «Смотрите: за свою жизнь клиент, путешествующий по делам службы, тратит свыше 100 000 долларов на аренду жилья. Я более чем готов рискнуть двумя тысячами долларов, чтобы гости вернулись в отели нашего бренда».

Конечно, мой подход не продиктован желанием сорить деньгами. Он продиктован пониманием истинных потребностей наших гостей.

Я решил, что в стремлении угодить гостям мы сделаем все, что в наших силах. Знать и понимать своих клиентов по-настоящему – абсолютно необходимое условие. Без него у вас не получится предоставлять услуги на рынке и оставаться вне конкуренции.

Три главных требования всех клиентов

Вы можете возразить: «Но я не занимаюсь гостиничным бизнесом. У меня совсем другая сфера деятельности».

Независимо от того, в какой сфере вы работаете, – уверяю вас (проанализировав тысячи отзывов), что у всех клиентов есть три главных требования.

Во-первых, им нужно, чтобы продукт, услуга или другой результат вашей работы не имелидефектов. Допустим, вы продаете питьевую воду в бутылках. Покупатели хотят абсолютно чистую воду – чтобы в ней ничего не плавало, и герметичную бутылку. Они хотят доверять покупке на 100 процентов.

Говоря о дефектах, я имею в виду не только материальные дефекты – такие, как заедающая дверь или шумящая в унитазе вода. Я говорю и о дефектах в обслуживании и системных дефектах – тех, которые побуждают клиента воскликнуть: «Сколько еще мне ждать квитанцию?» или «Где мой чемодан? Через три часа банкет – мне нужно переодеться!»

Дин Мэррилл, мой соавтор в написании книги, недавно летал из Колорадо, где он проживает, в Даллас на похороны родственника. Дети покойного были ошеломлены известием о смерти отца, поскольку тот даже в возрасте 86 лет, казалось, чувствовал себя прекрасно. Но однажды утром, когда невестка по обыкновению принесла тестю утренний кофе и пончик, она нашла его лежащим на полу без дыхания.

Убитые горем родственники ухватились за рекомендацию фельдшера «скорой помощи» и обратились в похоронное бюро, расположенное меньше чем в полумиле от их дома, вниз по бульвару. Первые приготовления к похоронам прошли гладко. Но когда в понедельник к 10 часам утра родственники и друзья семьи собрались на прощальную церемонию, все пошло наперекосяк.

Во-первых, на табличке, указывающей, как пройти в похоронный зал, была фотография другого человека и значилось другое имя. «Ой, извините, – смутился сотрудник бюро, – осталось со вчерашней церемонии. Сейчас поменяем». Первый дефект.

Церемония началась со встречи посетителей, чтения Псалма 23 и молитвы. Но гостей отвлекал шум за окнами – там рычала газонокосилка. Назойливый звук не смолкал минут двадцать. Неужели кому-то потребовалось стричь газон именно сейчас? Почему бы не сделать это после похорон? Второй дефект.

На церемонии планировалось проиграть любимую запись супруги покойного, которая тоже недавно ушла из жизни. На записи она красивым сопрано исполняла песню госпел-певца Андре Крауча «Во славу Господа». Ожидалось, что музыка навеет пришедшим светлые воспоминания о покойном. В качестве визуального сопровождения подготовили слайд-шоу из семейных фотографий за многие десятилетия: счастливая пара, рождественские праздники с внуками, самые памятные путешествия и тому подобное. Один из сыновей покойного много часов потратил на подборку фото, продумывая их последовательность и загружая на сайт бюро ритуальных услуг. С записью песни проблем не возникло. Но фотографии на большом экране гости так и не увидели. Компьютерная программа постоянно висла.